Короткая ссылка: KM Russia 2010

Содержание

1 О конференции в целом
2 Резюме докладов
3 Теория управления знанием
4 Практики управления знанием
5 Слабые доклады

О конференции в целом

Бизнес-форум Управлению знаниями проходил 25-26.10.2010 в Московской международной высшей школы бизнеса МИРБИС, организована совместно МИРБИС и Союзом маркетологов России СОМАР. Я (Maksiq) был на ней слушателем и эта статья - мои впечатления. Я понял, что методики управления знаниями достигли того уровня, когда их надо непосредственно использовать, а не просто интересоваться. Надеюсь, читателям это будет полезным.

Что мне дала конференция

Конференция была очень полезной для меня лично. Я получил концентрированное представление об нынешнем уровне развития управления знаниями и существующих практик в этой области. И краткий вывод состоит в высоком уровне зрелости практик, на котором можно и нужно говорить о практическом применении в повседневной деятельности. Сравнимое впечатление на меня произвела конференция Software Best Practice 2007, на которой я увидел уровень зрелости agile-технологий управления проектами. И, кстати, не только я примерно в то же время на разных конференциях это увидели, что в целом инициировало процесс внедрения scrum в нашей компании. Так вот, теперь очередь за практиками управления знаниями.

Нельзя сказать, что у нас в компании управления знаниями нет. Соотнося положение дел в своей компании с другими (оказывается, для этого есть модное слово бенчмаркинг, сейчас - хит), можно утверждать что оно есть и на приличном уровне, как до scrum было управление проектами. Но нынешнее развитие практик в области управление знаниями позволяет, при их применении, выйти на новый уровень, обеспечив рост всех сотрудников до уровня лучших в каждой конкретной конкретной области. Да, это не просто - мало знать практики, надо их применять, но их уже не надо придумывать, они есть и апробированы.

Теперь отдельные мысли.

У нас деятельность относительно проектная. Вопрос в том, в какой момент утраивать ретроспективы по проекту в целом. Это явно нужно. Наверно стоит само-выделять этапы с целями, и не забывать зафиксировать момент достижения или смены цели. Как цель итерации... Цель - одна, максимум - две, одна про завершение текущего, а вторая - про подготовку к следующему.
Очень перспективным является подход от компетенций как средство измерения наличного и требуемого знания в областях. Правда, есть большая сложность с получением карт компетенций приличного уровня, особенно в сложных отраслях. Из разговоров на конференции я узнал, что, например, в нефтянке - согласовали компетенции рабочих профессий в рамках отрасли - как единый заказ учебным заведениям. А вот согласовать компетенции ИТР - не удается, они в больших компаниях есть, но слишком различаются. А еще - для приличной должности у них выделяется до 30 компетенций, для измерения каждой из которых 4-6 показателей (пятибальная шкала). Итого используют профиль на 150 позиций.

Участники и организация

О самой конференции. Были просчеты в организации - 2 дня, один зал, доклады объединены в 3-часовые блоки, 3 блока в день и это - кошмар. Потому что внутри блока - сидишь, даже размяться нельзя. Зато на второй день организаторы, проанализировав результаты первого, жестко включились в модерацию и блюли время докладов и вопросов, и такая оперативная реакция вызывает уважение. А вот если говорить об общем уровне, то было много докладов по делу, как от гуру-теоретиков, так и от практиков, и в первый и во второй день. И почти не было пустых докладов. И это очень хорошо.

Вообще организаторы понравились. Это люди, которые знают себе цену, гордятся своей деятельностью, но в меру и по делу. Не было самовосхвалений, в отличие от некоторых других конференций. И когда они говорили о своих профессиональных достижениях, то это тоже было органично, как во вступительном слове ректора МИБРИС Савина, отметившего. что они - негосударственные и им это удается, но работают на благо страны, в частности - организовывая такие мероприятия.

В целом аудитория - очень пестрая. И достаточно шировкая - 170 чел, 7 стран, 15 городов России. Много науки, HR, маркетинга, нефтянки, Росатома, оборонки и других госкопораций. Отчасти это объясняется организаторами и докладчиками - СОМАР (это маркетинг), докладчики от школы бизнеса СПбГУ, и от Лукойла, включая вице-президента. Тема управления знаниями сейчас востребована, говорят всем госкомпаниям вменили в обязанности завести соответствующий штат и заняться управлением своими знаниями :) Ну и тема - на слуху, а в России площадок для обсуждения - нет. Но, думаю, это немалая заслуга организаторов. Они обеспечили хороший состав и докладчиков и публики. Правда, у СОМАР были и личные интересы - они презентовали два своих проекта по управлению знаниями, но это не отменяет их заслуг по организации конференции.

А маркетинговые технологии - были почти тотально. Вера в то, что зная о результате, веря в него - его достигнешь.

Аудитория очень различна по уровню. Часть, большая - в начале пути, и им нужны доклады во многом на уровне ликбеза. Много людей из корпораций, в которых задача управлять знаниями - поставлена, потому что положено, а как с этим быть - люди до конца не знают. Они хотят что-то сделать, видят трудности и грабли.

В частности, у многих был один актуальный вопрос - как бы сделать так, чтобы менеджмент поверил в управление знаниями и велел им заниматься. Интересно, что один из гуру (Ник Милтон) дал на этот риторический вопрос вполне практический ответ. Хотя, если честно, мне именно такая постановка вопроса напоминает стенания про то, что дети сейчас не читают, и рассуждения о методиках, как бы их к чтению приучить. Я даже испугался, что конференция будет в основном про это.

Но нет, были и практические хорошие доклады, интересные тем, у кого дети читают. И это - хорошо и правильно, потому что было достаточно много людей, которые имели дело с управлением знаниями, и им нужен не ликбез, а более продвинутые и детальные доклады. В целом организаторам удалось сделать достаточно хорошую смесь докладов для всех уровней.

А еще интересное наблюдение по докладам. Одни люди, достигшие успеха раз, становятся реальными консалтерами по использованию, и список их успехов увеличивается. А другие - становятся просто лекторами, повторяющими свой опыт. Разница в том, насколько причины успеха осознаны, и насколько человек открыт и гибок. Теорию и те и другие формально представляют хорошо, однако только первые способны рассказать ее так, что это интересно для практики.

Конференции хотят сделать регулярными, это было в проекте резолюции. И, по-видимому есть идеи - занять эту нишу.

Что такое управление знаниями

Прежде чем говорить о докладах и докладчиках, хочу явно очертить предмет конференции. Дело в том, что Управление знаниями понимают достаточно широко и по-разному. На конференции этот термин трактовался широко, от задач извлечения знаний из экспертов и управления ими в электронном виде, до задач организации сообществ эффективно взаимодействующих экспертов, в головах которых эти знания продолжают храниться. Некоторые из выступающих (Дэвид Гриффитс) вообще формулировали, что управление знаниями - интерфейс передачи между людьми. Знания - не отчуждаемо-передаваемый объект. А еще были доклады по сопутствующим областям - задачи измерения знаний в головах их носителей, защиты интеллектуальной собственности и многие другие.

И немного ключевых терминов.

На западе сложилась трехуровневая классификация Данные - Информация - Знания. При этом все вместе - тоже называется Информация - отсюда бывает путаница. Классификация, я думаю, сложилась в ходе брендирования: Базы данных - Информационные системы - Управление знаниями, и потому имеет больше маркетинговый смысл.
Классификация знаний - по вопросам, тоже сложившаяся с вариациями. Знания что, как, зачем, почему, когда - What, How, Who, When, Why. Ответы на что и как - дает образование, зачем, почему и когда - обычно только практический опыт.

А также - заметки россыпью.

Знания надо отбрендировать. Тогда можно использовать механизмы маркетинга.
Бенчмаркинг - позиционирование себя относительно других. Сравнение. Применение лучших практик. Одна из техник knowlage management. Альтернативное определение - поиск лучших практик, применение к себе и дальнейшее улучшение.
Лучшие люди сотрудники - передают знания. Это точно.
Принцип LIFE - little innovation for everybody

Какие были доклады

Доклады касались как теории, так и практики. Если проводить классификацию с этой точки зрения, то получится следующее.

Теория управления знаниями, в том числе передовые идеи и практики в этой области. Это не только изложение теорий, но и обобщение своего опыта. В основном это доклады зарубежных гуру, но были и российские доклады.
Практика. Рассказы о реальных проектах. С моей точки зрения - наиболее ценные, потому что показывают уровень применимости. Особенно если содержат достаточно ключевых слов, по которым можно при желании найти теоретические материалы.
Слабые доклады. В них нет достаточного количества теории или практики, чтобы представлять интерес. Их тоже можно классифицировать, но это не так интересно, тем более что их было мало.

Если говорить об областях, то можно явно выделить доклады по управлению знаниями и передаче их между различными лицами и доклады по смежным областям - измерению знаний, психологии и другим.

Что было весьма неприятным сюрпризом в докладах теоретиков и практиков - это ужасные слайды. Казалось бы, они, как специалисты по передаче знаний, должны были бы разумно и доходчиво доносить свои знания, а визуальный канал для этого - один из сильных, лучше слухового. Ан, нет. Слайды словно должны были подчеркнуть мысль о неотчуждаемости знаний в какие-то артефакты и про сложность процесса передачи.

В докладах по теории было пять докладов западных гуру. Из них два - лично, остальные - по web-трансляции. В числе личных докладов - Ник Милтон из Knoco, который работал над постановкой процессов управления знаниями в BP. Кстати, участник из ТНК-BP подтвердил, что эти практики от материнской компании получены и применяются, но до конференции он считал. что они - составная часть управления проектами, и только сейчас узнал, что оказывается это управление знаниями :) Доклады гуру про управление знаниями, на мой взгляд, излагали известное. Правда, во многом потому, что я прочел книжку Учитесь летать. А ее не все читали. Кроме того, послушать гуру, даже когда они излагают известные основы - интересно, это всегда авторский взгляд и детали.

И интересные доклады из Гавриловой и Андреевой СПбГУ. Гаврилова много рассказывала про методы извлечения знаний, она пришла из программной инженерии, где занималась извлечением знаний для наполнения экспертных систем и в докладе было много подробностей именно на эту тему, в частности - про организацию интервью.

Из докладов практиков хочется отметить следующие.

Александр Сазанович говорил о важности управления знанием в современном мире на стратегическом уровне, это не были стандартные слова и формальные призывы, а авторский взгляд
Вадим Ширяев представлял практики, применяемые маркетологами в своей среде для обмена знаниями. которые они довели до отчуждения от отраслевой специфики и сейчас внедряют
Валентин Матохин (ТЕКОРА) представлял методики инструменты управления знаниями, обеспечивающие практическую организацию процесса, хорошо изложенного теоретиками.
Александр Зинченко рассказывал о практике реорганизации в Оборонпроме, применяющихся при этом методах. В том числе - о схематизации в разных видах. Кстати, на вопрос из зала об использованных нотациях был ответ «Не знаю такого слова».
Дмитрий Песков говорил о проекте Метавер, описаниях компетенций. С прицелом выйти на новую систему образования.
Виктория Солодкая рассказывала о эмоциональных аспектах восприятия.

Во всех этих докладах было много деталей и подробностей, при этом - соотнесенных с общей методологией. Этим они интересны.

Резюме докладов

В этом разделе я приведу краткие резюме по всем докладам, чтобы получить картину в целом. А дальше будут более развернутые тезисы по каждому докладу, которые я записывал по ходу конференции. Тезисы несколько облагорожены, но приводить их в связное изложение - дорого. Доклады оценены по 10-бальной шкале.

Управление знаниями - теория

Ларри Прусак - Ведущие мировые практики управления знаниями (6)

25 year of experience. Лекция. Медленно, с примерами. Про необходимость организации передачи знаний, про процесс передачи через сотрудничество. Это как слушаешь опытного профессора, владеющего материалом в комплексе. Полезно и интересно.

Дэвид Гриффитс - Управление знаниями

«трудный ребенок» (трансляция) (5): Экспрессивная агитация за управление знаниями. Но все же - лекция. К сожалению без примеров. После предыдущей от Лари Прусака воспринималась хуже. Может быть, дело было в высоком темпе изложения на английском, так что я сосредотачивался на смысле и не успевал проиграть свои мысли.

Ник Милтон - Оптимизация проектных решений с помощью управления знаниями (6)

Доклад был интересным, хотя по содержанию - сильно перекликался с книгой Учитесь летать, что, впрочем, естественно - исходный материал один. Было рассмотрение ролей, ответственности, процессов и технологии управления знаниями. Роли Project Knowledge manager (и это не Project Manager), Knowledge Owner, Facilitator Historian в каждом проекте. В конце был задан вопрос - а как же убедить начальство управлять знаниями, в общем-то в форме риторического вопроса. Ответ был вполне по делу: (1) показать проблемы, например, повторение ошибок; (2) Нужен успех - бизнес-успех первого проекта. Ведет блог nickmilton.com, звал интересующихся.

Татьяна Гаврилова (СПбГУ) Извлечение и структурирование знаний - основные ошибки (8)

Занимается инженерией знаний. Экспертные системы, попытки переложить знания экспертов в машины. Часть приемов инженерии можно переложить в управление знаниями. И она ушла из академической науки в высшую школу бизнеса.

Ее очень огорчают, неструктурированные данные и ненаучные подходы, когда знаниями называют разговоры в курилке - это мое резюме, по ходу выступления эта мысль была несколько раз в вариациях. Она подходит к извлечению знаний как к научной и систематической деятельности, и доклад был о методах извлечения знаний разными способами. Особый упор был на интервью как эффективный и доступный метод. Интервью - не единственный метод, но это компромисс: например, мозговой штурм и коллективные обсуждения эффективнее, но почти недоступны из-за высоких требований к ведущему. Интервью изучалось и есть, во-первых, определенные правила проведения, способствующие высокому результату, а, во-вторых, известны типичные ошибки которые этот результат губят. В принципе, и то и другое относительно известно и во многом на уровне здравого смысла и простой психологии.

Из интересного:

Аналитиками могут успешно быть и мужчины и женщины, но по-разному: мужчины обычно более аналитичны, а женщины - коммуникабельны.
Обязательное требование к интервьюеру - открытость позиции, восприятие мнения эксперта, а не защита от него. Это - психологическое качество, которое можно снять тестами, и если его нет - человек не может эффективно брать интервью.

Татьяна Андреева (СПбГУ) Влияние практик управления знаниями на результаты деятельности компании – российский и зарубежный опыт (5)

В докладе представлены результаты статистических исследований по фирмам России, Финляндии и Китая о влиянии практик управления знаниями на результат фирмы. Выбор стран определялся наличием возможностей для исследования, исследование - через заполнение анкеты-опросника с последующей статистической обработкой. Было чуть меньше 100 фирм в каждой стране численностью от 50 человек. Выводы:

Термин управление знаниями известен гораздо меньше, чем распространены соответствующие практики - но для обмена между людьми, а не для фиксации в электронном виде.
Для эффективного результата важна стратегическая ориентация на управление знаниями.
Наличие инфраструктуры не гарантирует результат управления знаниями.

И еще - пара моментов, уже в ответах на вопросы по опыту ее деятельности.

О мотивации - наиболее эффективно было там где неформальная корпоративная культура. Но для больших фирм это работает не слишком хорошо...
Есть устойчивый миф - о важности коммерческой тайны и, как следствие - блокировка внешних контактов. Реально заинтересованные конкуренты все равно узнают, а вот вред от блокировки контактов велик. Понятно, что речь идет не об условиях конкретной сделки в момент подготовки, а о долговременных конструкциях.

Валентин Матохин (ТЕКОРА) Технология активизации и использования интеллектуального потенциала сотрудников компании (7): Доклад был про организацию процесса управления знаниями, доведенного до уровня технологии, которую они внедряют и тиражируют. Эта технология поддержана их специализированным ПО, но важна тут именно организация процесса. А процесс основан на том, что если каждый будет думать и высказывать идеи, то среди них будет много ценного. И если организовать этот поток и его обработку, то инновационные процессы в компании запустятся. В обычных условиях препятствием для процесса служит бутылочное горло в виде руководства компании - именно оно должно, в конечном итоге, принимать решение, но мощный поток идей оно обработать не в состоянии. А в рамках этой технологии задача решена - за счет сообществ и рецензирования, оценки идей в их рамках, а также - специализированных консультаций авторам идей по их качественному представлению - рассмотреть и оценить бизнес-аспекты, не только что сделать, но и зачем и для чего.; Я: у нас достаточно небольшая компания, а полуфабрикаты для инструментов в вики - на высоком уровне. Так что надо организовывать процессы, используя идеи. Сами идеи близки многим другим, есть акценты и это интересно. А можно и купить, если руководство сочтет разумным - у них ценник от 500 тр на компанию из 50 чел за ПО + внедрение. Хотя я - за самостоятельный путь.
Дэйв Сноуден - Модель «естественного» управления знаниями - КМ с минимальным управленческим вмешательством (трансляция) (4): Речь в докладе шла о процессе внедрения различных практик. В современной инфраструктуре, ориентированной на сообщества и социальные сети, управление знаниями развивается относительно естественно после начального толчка. Но есть опасные зоны, когда усилий вложено уже относительно много, а эффект еще не начал получаться. И задача управления - поддержать именно на этом этапе, так как естественный энтузиазм - угасает. К сожалению, была трансляция с очень плохой связью - несколько раз соединение пропадало, были временные нарушения звук и видео, в середине переключились на звук, но в результате доклад так и не дослушали. Обещали записать доклад хорошо и выложить.
Стивен Манн - Психология успеха (трансляция) (5): Доклад он читал и этим относительно невыгодно отличался от других докладчиков. Говорил об оценке персонала - как это делать на входе, какие вопросы задавать через год, два, пять, как меняются ожидания человека. С моей точки зрения "человека не в теме" - это была некоторая классика и ликбез. Однако, как выяснилось из вопросов от HR-слушателей, это была новая мысль - что при оценке надо использовать вопросы и качественные характеристики, делать упор на интервью с сотрудником, а не на интерактив, а не считать формально KPI по анкетам. В презентации был также набор вопросв и, возможно, он также будет представлять интерес для специалистов.
Дмитрий Песков - Навигация по знаниями и компетенции (9): Дмитрий Песков - лидер проекта Метавер, который нацелен на создание принципиально новой системы образования. В числе прочего, они сотрудничают со всеми новыми школами, которые возникли в перестройку (это я потом спрашивал).; В докладе он представлял различные методологии, которые они используют и в эффективность которых - верят. Это очень важно - верить в эффективность того, что применяешь (хотя проверять эффект тоже нужно). Они верят в современные интерактивные конференции (BarCamp). Startup-weekend: от идеи до продажи за 72 часа. По примеру Амазона. И вообще в визуальное мышления + интернет-технологии + новые форматы коммуникации. TED-формат распространения знаний, и вообще в короткие нагруженные форматы. Верят в обсуждения и распространение знаний по компании, а вот в классические университеты и лекции - не слишком верят.; А еще они верят в карты компетенций - как средство описание конкретного человека, его направлений роста, требований должности, возможностей учебного курса. А также - средство построения сбалансированных команд и оценки их в целом. В команды, кстати, тоже верят. Компетенция отличается от знаний и умений, например, для стрельбы из пистолета она - в умении успешно применить в реальных условиях. Оценка компетенций - экспертами и тестами. По компетенциям есть такая интересная конструкция - поверхностный эксперт, когда помимо явного экспертного пика - еще несколько в близких областях. Хотя я бы определил это как деградацию энциклопедистов в нынешнем мире.; Вокруг карт компетенций они строят свой проект - создают образовательные стандартны на языке компетенций. Компетенции делят на системные, коммуникационные и профессиональные, личные должны быть внутри профессиональных. Компетенции рисуют как розочки, весьма насыщенные (визуально - десятки компетенций), и визуальный образ тут считают принципиальным. Используют свой собственный софт, а карты компетенций - делали для МГИМО кто-то из западных консультантов (Спенсер?), а потом - дополняли по своим исследованиям.; В целом доклад мне очень понравился, и сам проект - тоже. Он из тех тенденций современного развития, в курсе которых стоит быть. Смотреть стоит не только на сайте проекта, но и в ЖЖ Дмитрия (это уже я нарыл).
Михаил Кожаринов - Решения проблемы передачи знаний в компании (5): Михаил Кожаринов - педагог, историк, мастер систематизации, при этом - с физическим образованием. К сожалению, доклад напоминал сильно неструктурированный поток сознания. Мысль не видно. Хотя потихоньку разогнался. Но все равно, он слишком сумбурен. В конце выяснилось, что у него есть что сказать, но он не слишком много успел.; Доклад был про широкое поле образования, в противовес нынешней системе, которая вкладывается в узкие области. Этому способствует инструмент измерения знаний и умений через компетенции - можно видеть направления развития, ставить задачи, оценивать результат. Способность мышления в нескольких компетенциях снижает давление стереотипов и дает возможность видеть аналогии, метафоры. Мультикомпетентные люди наиболее эффективны и способны действовать творчески, правильно именно из них формировать кадровый резерв и развивать. А еще - просто смотреть на компетенции людей и их развивать.
Константин Попов (AstraZeneca) Роль Business Intelligence в системе управления знаниями компании (4): Доклад про представления BI как средства управления знаниями. BI - классический, но не как инструмент для расчета показателей, а как систему этих самых показателей, которые дают ответы на интересные вопросы и, таким образом, являются знаниями. На мой взгляд - это сильно притянуто к тематике конференции. Хотя теоретическую связь можно представить, практически систему показателей, являющихся именно знаниями, а не информацией (по классификации Данные - Информация - Знания) вряд ли кто строит. Ее и до информации (то есть проблемно-ориентированных показателей) не всегда дотягивают, часто оставляют на уровне данных, вынося интерпретацию как задачу человека. И в докладе про построение этого ничего особо не было. Было лишь о том, что именно таким образом BI можно презентовать руководству. И поверхностные общеизвестные слайды по управлению знаниями, успехам и неудачам проекта.; Из интересного - была классификация компаний по уровню зрелости - операционный, консолидационный, интеграционный, оптимизационный, инновационный. Хотя схема весьма поверхностная, да еще - сильно перекликается со схемами становления государства, но при необходимости, наверное, за нее можно цепляться (если она достаточно общепринята).

Практики об управлении знаниями

Александр Сазанович (МИРБИС) Ключевые факторы конкурентоспособности в экономике знаний (7)

Общий обзор состояния управления знаний и его методик с точки зрения практика, причем мыслящего на уровне страны. Лично для меня - все известно, но я не уверен, что это всем известны. Вполне на уровне ведущих книг и тезисов. И новой картины у меня не появилось, но, опять-таки может, у меня уже была хорошая картина мира в целом, с которой все сказанное соотносится, а может, я именно это не уловил. Кроме того, по разу моментов у меня альтернативный взгляд, который, впрочем, не сильно влияет на выводы, хотя и смещает акценты.

Вадим Ширяев (СОМАР) Техника обмена знаниями Flash-Point (7)

У маркетологов проводятся профессиональные встречи (в начале января, когда вся страна деградирует, это почти цитата), на которых они обмениваются всякими знаниями и синхронизируют контексты. На встречах используются различные методики организации этого дела, они опробовали штук 30, отобрали штук 10 из них 2-3 самых любимых. И они поставили задачу отчуждения этой технологии и снятия отраслевой специфики. Работали 5 лет и задачу успешно решили, с августа запустили внедрение, но пока есть ограничение - внедрять могут 7-8 человек, над этим сейчас работают.

Доклад был маркетологический, с точки зрения теории - относительно поверхностный, основная идея - что передача знаний на уровне разговоров в курилке - это устарело, хотя и является главенствующей практикой, и надо делать иначе. При этом, однако, было достаточно много деталей, которые дают общее ощущение - управлением знаниями пора заниматься. И в этом - основная ценность доклада. По стилю - очень экспрессивно, много, лозунгами, относительно поверхностно, в русле главенствующих идей мира - собственно, это профессионально.

Максим Шматов - Создание и управление знаниями для инноваций на примере использования технологий ТРИЗ (5)

К моему большому сожалению, это был достаточно сумбурный доклад - всего понемногу. И это не мозаика, а слабосвязанные фрагменты. Если выделять некоторые основные мысли, то будет следующее. Главное - чтобы была цель, и прежде всего - в головах руководителей. При оценке движения надо сопрягать интуицию и формальные показатели. они часто не соответствуют и вскрывая причины - получаешь нетривиальные знания. Важно "знание о знании" - об устройстве знаний, которые накапливаешь. правда в докладе это носило некий мистический смысл. Были конкретные подходы к измерению - пирамида Цели - Действия - Новое знания, в терминах которой раз в квартал раскладываешь проект, и круг (розочку) баланса - затраченная энергия против удовлетворения/результата по направлениям деятельности, смотреть адекватность затрат и сбалансированность роста. А еще - утверждение, что в ТРИЗ есть банк задач и стандартные методы решения для них, и во многих случаях - достаточно опознать задачу. Что ТРИЗ - развивает креативное мышление. Ключ: главная оценка - субъективная, ключевой фактор - мыслящий человек, методики - выбирайте близкие.

Александр Зинченко (Оборонпром) Управление знаниями в Системо Мысле Деятельностном подходе (школа Г.П.Щедровицкого) (9)

Рассказ про практику Оборонпрома сейчас, перевод предприятий к общему передовому уровню, внедрение нового. Есть гигантизм (малым это не нужно), хотя "думай глобально, действуй локально". Но рассказ энергичный, много деталей и практик. Задача управление знаниями - это технологии удержания в целом совокупности экранов для решения задачи, "сметка" (от сметливый). Идеи были Щедровицкого в 60-х, у нас - не пошли, а на западе - воспринято и уже "обналичено".

Основной способ - схемы, они концентрированнее текста и на них виднее лажа. Их 4 вида:

Мнемосхемы - чтобы запомнить информацию
Визуализация процессов.
Объектно-онтологические схемы - видеть целое, например, для корпорации - типы работ, которые надо организовать
Организационно-деятельностные, например, дорожные знаки.

Знание делится на три типа, они ими пользуются этими типами, думают, что других не существует.

Знания в деятельности. Наставник, Инструкция. Знание как чтобы достичь результата, без ошибок
Знание в мыслекоммуникации - взаимопонимание в команде работающих. Общее поле значений слов.
Понимание и знание - движение в понятиях и схемах. "Как это работает". По поводу нового объекта. Понимание - природная функция, дети - у них есть понимание, нет знаний. Знания - это оформленное понимание, в схемах, подготовленное для передачи. Школа сейчас - убивает понимание, вкладывая знания.

И дальше был кейс - как они строят текущую реорганизацию в рамках Оборонпрома с использованием этого. Рассматривали разные схемы проекта, на одной - обмен опытом - остановились (обосновывал почему). Основная задача - запустить обмен передовыми практиками чтобы всех подтягивать до лучших, а для этого - надо было заставить директоров разговаривать между собой, наладить горизонтальные связи. Схемы в этом помогают, доносят мысли. Нотации - любые, в вопросах сказал "это слово мне не известно".

Сергей Зуев (Лукойл) Управление знаниями в Лукойл (4)

Сергей Зуев - Заместитель начальника Главного управления нефтепереработки и нефтехимии ОАО «ЛУКОЙЛ». В анонсе программы вместо него был заявлен Томас Мюллер, вице-президент Лукойл, ранее работавший в американских нефтяных компаниях на непоследних должностях. И для меня это была одна из причин слушать конференцию. Докладчика заменили в последний день, сказали, что Мюллер не смог приехать из-за производственных вопросов. Может быть, если бы докладывал он, было бы интереснее. А так - это доклад руководителя, которому велели доложить об успехах. Он и докладывает.

В целом - успехи есть. Они занимаются организацией обмена опытом на нефтеперерабатывающих заводах для распространения передовых практик, а также - стимулируют сотрудников высказывать идеи по усовершенствованию и внедрять их. Проект был развернут менее 2 лет назад, и сейчас успешно развивается, давая конкретный экономический эффект - за счет снижения себестоимости, наращивания мощности выпуска, а также - потенциально предотвращенных аварий и инцидентов, который они оценивают по изменению статистики. Хотя с последним - у меня есть определенные сомнения, так как срок проекта, с моей точки зрения - невелик для уверенной оценки статистических изменений. Методы - организация сетевых групп по направлениям, в группе есть старший, отвечающий за работу, описания и обмен лучшими практиками, служба главных инженеров для обмена опытом и внедрений. Средство общения - единый портал, плюс плотные телекоммуникации в профессиональных группах, на платформе MS. И всякие фишки типа доски почета на портале, выборе лучшего по профессии. В целом доклад по делу, но суховато и скучновато. И не хватает деталей и подробностей.

Владимир Баронов (Лукойл) Управление знаниями в российских компаниях - как сделать работу реально эффективной (3)

Основная идея доклада - начинать управление знаниями надо с сетевых групп, обменивающихся предложениями и ищущих повышение эффективности, преимущественно с малыми инвестициями. Это надо донести до людей и организовать их. И нельзя отдавать IT и HR, должны заниматься производственники. Наверное, он активно вовлечен в практическую деятельность, организацию управления знаниями, но рассказать и представить это - не получилось. Может быть, это эффект предыдущего доклада, где все факты были приведены и он не хотел повторяться. Может быть, эффект второго дня конференции. когда уже много докладов было услышано. Но в целом - не запомнилось. Жаль.

Виктория Солодкая - Влияние эмоциональной сферы на механизмы восприятия и передачи знаний - Инь-янь knowledge management (8)

Доклад о ключевом факторе в управлении знаниями - правильной организации и модерации процесса деловых коммуникаций, общения. Именно этим она занимается, и об этом рассказывала. Очень энергично и по делу. Для эффективного общения надо, помимо информационной составляющей - включать эмоции. В нужных дозах. Было мало теории и очень много конкретных практик и приемов.

Две части презентации: одна - наполнена знаниями, другая, над главной мыслью - вкладываются эмоции.
Для адекватного восприятия знаний надо 3-5 ротаций, а их обычно не делают - и передачи не происходит.
Менеджмент абсурда, шок и эмоциональный шантаж
Включение эмоций в оценки: Обязательно-Желательно-Супер, ПМИ - Плюс-Минус-Интересно
Техники
- SMART - конкретная, измеряемая, достаточная, реалистичная, во времени
- KISS - keep it simple stupid
- Морфологический ящик
- Стояние на голове, использование с другой целью
- Жесткий регламент: выступление на 3 минуты, письмо - на страницу
Позитивное мышление, "да, и" вместо "да, но" на предложения - это сложно, требуется жесткая модерация
Метод 6 шляп при обсуждении для структуризации и продуцирования знаний
Два принципа: работайте в цейтноте и ищите позитив, на негатив укажут

Все это в высоком темпе и с примерами, но без детальных объяснений - интересующийся найдет материалы. И есть много других эффективных инструментов. Ищите. пробуйте, используйте.

Дмитрий Орехов (СОМАР) Найти то, не знаю что! Поиск решения в условиях недостатка информации. Технология Assumption Based Planning (5)

Дмитрий совместно в Вадимом Ширяевым вместо запланированного доклада попробовали провести мастер-класс, показав технологию в действии. В целом получилось относительно удачно, во всяком случае представление о технологии дало больше, чем просто рассказ. Сама технология заимствована в американской армии, где применяется для выработки решений в условиях недостатка информации и ограничений по времени. Суть технологии в следующем.

Планирование всегда осуществляется в некотором контексте, предположениях о развитии событий. На некоторой идее. Составляющие (предположения) этого контекста следует выписать.
Надо сформулировать уязвимости, которые могут привести к альтернативным сценариям развития событий. Просто отрицание - не уязвимость (это вариант "сам дурак"). Уязвимости - на том же горизонте планирования.
Для уязвимостей - выписываем индикаторы, показывающие начало их реализации. То есть уязвимости - не повод отвергать идею.
И уже в этом контексте составляем основной план: мы считаем, что события пойдут так, наша цель - эта, поэтому будем действовать так.
И составить план Б: если такие-то индикаторы сработают, значит события идут по-другому и мы будем действовать так...

Первые три стадии можно делать методом мозгового штурма, по их практике за 35 минут появляется 70-100 суждений. Остальное - по обстоятельством, тоже может быть штурм. А кроме основного плана - появляется список вопросов к аналитикам для проверки. В целом - понятно и вполне рабочий инструмент.

Стас Фомин - Оранжерея знаний с MediaWiki (5)

В докладе была представлена MediaWiki с нашими расширениями как эффективная платформа для управления знаниями. К сожалению, там очень не хватало структуры и важных для аудитории концептуальных тезисов. Потому что большая часть аудитории - она думает об инструменте, который они будут не просто сами использовать, а внедрять в своей организации, обучать других. Стас двигался в эту сторону, я видел, но - недостаточно. Надо было показать людям результат против затрат. Явно рассказать про аспекты, связанные с людьми, соотнести их с инструментом, рассказать - для чего можно использовать функционал. На конференции - бизнес-аудитория, ей надо было это, а его - не было. Но - могло быть, я думаю, материал Стаса можно было донести до не ИТ-слушателей. Только надо подробнее, больше якорей в их мир, больше концепций, меньше подробностей. Собственно, я пишу это в аннотации чтобы как-то исправить.

А еще - надо сказать что MediaWiki - бесплатный универсальный движок, на котором сделана wikipedia и который мы не продаем и не внедряем за деньги, а просто используем. О том, что уровень использования может быть очень разный, это зависит от организации работы и это надо было показывать с бизнес-примерами. При этом в разных подразделениях, в зависимости от задач и продвинутости могут быть разные уровни использования, но на общей платформе и с общими преимуществами. Ну и о том, что ограничение доступа - оно тоже есть.

Если обобщать, то одна из причин - очень большой разрыв в стиле жизни, если можно так сказать, между Стасом и аудиторией. Стас - он живет в передовом завтра, многое из того, что он использует в повседневной работе для меня и многих других у нас в компании и вообще в IT - будущее. Но дистанция небольшая, поэтому нам интересны те пути, которые туда ведут, интересны подробности. А там аудитория - сильно дальше. Не вся, часть людей - в контексте, они спрашивали и интересовались, но в целом их - меньшинство. Поэтому им интересны не детали пути и отдельные цветы в оранжереи знаний, а соотнесение этой оранжереи на концептуальном уровне.

Елена Тихомирова (E-Learning) Профессиональные сообщества как современный инструмент управления знаниями (6): Доклад был чисто практический. Немного ликбеза, зато success story с реальной практикой. История как Елена организовывала свое сообщество и как оно живет. Сообщество - профессиональное, но не для рекламы и не для продвижения своего продукта. Ей было интересно - что получится в целом. Сейчас она знает. Получается ощущение рынка и вообще общего информационого поля. Можно обкатать свои мысли. Можно наоборот, извлечь полезные идеи, за пару лет существования она сделала 3 востребованных продукта в савоей области, узнав что у людей, оказывается, есть некоторая потребность. А еще - знает цену. Два-три часа в сутки в период раскрутки, потом - поддержка: модерация, поддержание диалога после отпусков (август, январь) - иначе затухнет, антиспам, поддержка правил. Для раскрутки и привлечения еще нужно, чтобы был какой-то контент, который участники могут унести, и желательно - оригинальные, а не просто надрганные общеизвестные вещи. А чтобы поддержать активность и обмен идеями она раз в неделю делает часовой бесплатный вебинар. По инструменту (были вопросы) - она делала на ning, но сейчас бы его не выбрала, потому что раскрутившись стал сильно хуже, вроде сейчас хороший - elg.

Слабые доклады

Дмитрий Костик - Современные решения для управления знаниями (1): Это была реклама, анонс того, чего нет. Но в стиле "это будет как у лучших" - и крутили рекламу этих лучших. Сухой остаток состоит в том, что СОМАР решил дополнить свою практику новогодних встреч online-информацией с помощью специального ПО, по идеям - аналогичного Консультанту, только двухстороннему - не только распространение, но и сбор. Почему нужно специальное ПО - не обосновано, так решили. И под это дело нашли исполнителя. Срок проекта - март 2011. А дальше была задача - представить, что все будет хорошо. Что директор и сделал на примере ролика от CocaCola про заказную программу разработки дизайна бутылок. Правда, удалось плохо, инфа до людей просто не дошла, ее рассказывал Ширяев на вопросах. А сам доклад был воспринят как непонятная тупая обязаловка от спонсора конференции.
Владимир Зинов (АНХ) Управление знаниями как интеллектуальными ресурсами компании (2): Владимир Зинов - декан факультета инновационно-технологического бизнеса АНХ. И ряд других регалий. Занимается всякими инновационными проектами, ищет проекты для финансирования из инновационных фондов. В моем восприятии - достаточно типичный чиновник. Ему, возможно, есть что сказать, если бы он говорил о практике, но в докладе этого не произошло. Потому что он говорил о теории, которую представлял как относительно очевидные списки буллетов. Плюс по ряду вопросов позиция, с моей точки зрения, в корне неправильная, но свойственная нашему государству.; По инвестициям - у них лежит ярд, непонятно куда инвестировать. Потому что те, куда хотят инвестировать - не хотят отдавать долю в устаном капитале. А те, которые хотят отдать - проблема найти экспертов, которые бы гарантировали результат. Я: Небось и не найдут, потому что эксперт с гарантией - он же денег при успехе захочет или вообще сам вложится.
Константин Дорофеев (РосАтом) Система управления интеллектуальной собственностью и знаниями как инструмент развития компании (2): По мысли докладчика, развитие заключается в увеличении активов, капитализации. Поэтому знания надо выявить, превратить в интеллектуальную собственность и поставить на баланс. С таким замечательным развитием бизнеса в наших правилах бухучета и вообще нормативных документах - проблемы, но с этим они работают. Собственно, все.
Денис Волков (eLearning) Практика построения системы управления знаниями в компании (3): Практика докладчика по управлению знаниями - из консалтинга Oracle, где он был начальником управления и KM-лидером. С тех пор он стал консультантом именно по управлению знаниями и учит этому других. Доклад и презентация в стиле картинок и лозунгов. И простых известных приемчиков из книг, типа повесить доску рядом с кулером.
Максим Гирин (СОМАР) Ментальные карты - mind-maps (3): Максим Гирин - президент комитета по образованию СОМАР, Член Совета Гильдии Маркетологов. Доклад был относительно очевидный и состоял из относительно популярных материалов и призывов рисовать mindmap. Потому что они поясняют, что есть на самом деле. Очень поверхностно. Реальных примеров - не было. По инструментам и способам тоже особой информации не было, только про MindMapManager - вроде платный и mindmap explorer for SharePoint portal. Реально в докладе не было ответа на главный, по-моему, вопрос - чем это, все-таки, лучше списков (кроме возможности раскрывать пункты). И где все-таки область их практического применения. Потому что в докладе это - типично маркетинговыми приемами было подменено, сначала говорили про необходимость всяких образов и шаблонов и адекватное представление того, как у человека в мозге уложено, а потом - предложили использовать mindmap, как будто именно таким образом в мозге все и уложено. Лично у меня уложено по-другому, сложнее, и мысль - не иерархическая и не линейная.

Теория управления знанием

В этот раздел включены не только доклады с систематичным изложением теории, но и доклады от практиков, в центре которых - обобщение и систематичное представление их собственного опыта в виде некоторых обобщений. В противовес докладов чистых практиков о том, что "мы делаем так и это работает" или "есть такие-то умения и проблемы", без попыток систематизации.

Ларри Пруссак - Ведущие мировые практики управления знаниями (6)

Ларри Прусак - ведущий консультант NASA и Всемирного Банка. Visiting Scholar в Университете Южной Калифорнии, США.

25 year of experience. Лекция. Медленно, с примерами. Про необходимость организации передачи знаний, про процесс передачи через сотрудничество. Это как слушаешь опытного профессора, владеющего материалом в комплексе. Полезно и интересно.

Knowledge more than information. Rich context, experience. Степень химика не делает химиком без опыта. And english also. Knowledge - not attribute of individual, it's attribute of group. Most knowledge of organization - local, person. But we know, who can answeron some question. But it's problem. And second problem is contextual. Knowledge - not traditional scope of economics. Traditional scope - capital, etc

Knowledge не распространяться самостоятельно, это проблема. Очень малый процент организаций распространяют знания. Знания разные - технические, социальные, маркетинг. Но они приносят деньги... 60% стоимости компаний, реально - знания... Я: интересно, это формальная оценка - статистика по goodwill?

Университеты - они распространяют знания вокруг. А компании - они хранят внутри, во вне это не уходит...

Three activities. First - Knowledge development. In teams, project teams, persons, buying on market. Search, global search of new ideas. Не всегда правильно создавать знания самим, надо пользоваться опытом, идеями. P&G - 50% from new products, others - another sources...

Second - knowledge retention (сохранение, удержание). Because most of knowledge links with person. People change jobs. But two kinds: into people and into process. And knowledge into process - stay into company. Its important.

Third - knowladge transfer - throw collaboration. Sharing knowledge, organization structure for it. Practice. Communities. Networks. Knowledge protection.

Knowledge - new resource. Need group resource, not individual as human resource.

Вопросы после доклада.

Если для знаний надо учиться лет 10 после диплома - как бы ускорить этот процесс, чтобы получать много денег? Ответ: знания так просто не получить, они дороги. Диплом MBA оже не поможет. Увы!
Вопрос: в российских компаниях проблема, сотрудники не хотят делиться знаниями, полагая, что их подсидят. Ответ: promote people to share knowledge. Я: вспоминается история про знания в одной мегакомпании - там новый руководитель ИТ, обнаружив набор важных программ, которые авторы считали своей собственностью и не делились знаниями начал этих авторов постепенно увольнять - и очень скоро знаниями начали делиться, а программы уволенных авторов вполне освоили.
Вопрос. Компании - рассылают многое, но люди не воспринимают. Надо ли явно выделить время для общения по горизонтали. Ответ - да, безусловно.
Вопрос - про инвестиционную привлекательность библиотек. Ответ - проблема тут... Желаемое (для него) и действительность.

Дэвид Гриффидс - Управление знаниями - трудный ребенок (5)

Дэвид Гриффитс - исследователь и консультант по Управлению Знаниями, университет Эдинбурга. Online-трансляция.

Экспрессивная агитация за управление знаниями. Но все же - лекция. К сожалению без примеров. После предыдущей от Лари Прусака воспринималась хуже. Может быть, дело было в высоком темпе изложения на английском, так что я сосредотачивался на смысле и не успевал проиграмть свои мысли. И записи поэтому более отрывочны. А слайды ужасны.

Технологичность передачи. Фасилитаторы. Глобализация. Классификация знаний - know what how who when why.

Управление знаниями - интерфейс передачи между людьми. Знания - не отчуждаемо-передаваемый объект.

Различие взглядов технарей и HR на знания. Дуализм. Sharing creating appliing knowledge. Analyze!Контекстность. Создание артефактов знаний. Know drivers, value, your definition, your process. Remember dualism.

Q: Instruments? A: Сложно все... Лидеры мира: IBM... а дальше - KM forum see.
Q: как бы знания читателей сделать знаниями библиотеки... A: В принципе, задача извлечения знаний решается...

Ник Милтон - Оптимизация проектных решений с помощью управления знаниями (6)

Ник Милтон - cооснователь и директор, Knoco Ltd, Великобритания, ведет блог nickmilton.com. Работал в команде BP, которая ставила там управление знаниями. Об этом процессе я читал в книге Учитесь летать, которая показала мне важность процесса работы со знаниями как отдельной деятельности. Его имя в списке докладчиков было одним из аргументов за участие в конференции.

Доклад был интересным, хотя по содержанию - сильно перекликался с упомянутой книгой, что, впрочем, естественно - исходный материал один. Было рассмотрение ролей, ответственности, процессов и технологии управления знаниями. Роли Project Knowledge manager (и это не Project Manager), Knowledge Owner, Facilitator Historian в каждом проекте. В конце был задан вопрос - а как же убедить начальство управлять знаниями, в общем-то в форме риторического вопроса. Ответ был вполне по делу: 1) показать проблемы, например, повторение ошибок; 2) Нужен успех - бизнес-успех первого проекта.

Далее - заметки.

Classification data - information - knowledge:

data - a reading, one place at one time
information - data structured to search need part
what is knowledge?

KM - management: roles, accountabilities; processes; technology

Changing - new process, new technologies.

Management (governance!) by Projects! Scope, limited, discrete.

Если основная деятельность по проектам, знания позволяют сократить время следующих проектов, оно повторяемо и измеримо.

KM - ключевой компонент good business practice.

Learning before, during, after projects.
Sharing - communities and networks
Ownership - within and between projects!
Knowledge base.

At start - project need extra knowledge, but at finish - it produce knowledge.

Потребитель не менее важен, чем создатель. Но менее очевиден. А надо до него донести.

У нас деятельность относительно проектная. Вопрос в том, в какой момент утраивать ретроспективы по проекту в целом. Это явно нужно. Наверно стоит само-выделять этапы с целями, и не забывать зафиксировать момент достижения или смены цели. Как цель итерации... Цель - одна, максимум - две. тогда одна про завершение текущего, а втораяы - про подготовку к следующему.

Второе измерение - помимо проектов - сообщества по интересам. Очень важно.

Роли управления знаниями

Project Manager
Project knowledge Manager
Knoledge owner
Facilitator/Historian

Мероприятия - на старте по привлечению, таблица требуемых знаний need source actions; на завершении - ретроспективы, несколько.

Вопрос - как убедить начальство... Ответ на удивление по делу. 1) показать проблемы, например, повторение ошибок. 2) Нужен успех. Бизнес-успех первого проекта.

Татьяна Гаврилова (СПбГУ) Извлечение и структурирование знаниями: основные ошибки (8)

Татьяна Гаврилова - д.т.н., профессор, зав. кафедрой информационных технологий в менеджменте Высшей школы менеджмента СПбГУ. Занимается инженерией знаний. Экспертные системы, попытки переложить знания экспертов в машины. Часть приемов инженерии можно переложить в управление знаниями. И она ушла из академической науки в высшую школу бизнеса.

Ее очень огорчают, неструктурированные данные и ненаучные подходы, когда знаниями называют разговоры в курилке - это мое резюме, по ходу выступления эта мысль была несколько раз в вариациях. Она подходит к извлечению знаний как к научной и систематической деятельности, и доклад был о методах извлечения знаний разными способами. Особый упор был на интервью как эффективный и доступный метод. Интервью - не единственный метод, но это компромисс: например, мозговой штурм и коллективные обсуждения эффективнее, но почти недоступны из-за высоких требований к ведущему. Интервью изучалось и есть, во-первых, определенные правила проведения, способствующие высокому результату, а, во-вторых, известны типичные ошибки которые этот результат губят. В принципе, и то и другое относительно известно и во многом на уровне здравого смысла и простой психологии.

Из интересного:

Аналитиками могут успешно быть и мужчины и женщины, но по-разному: мужчины обычно более аналитичны, а женщины - коммуникабельны.
Обязательное требование к интервьюеру - открытость позиции, воспринятие мнения эксперта, а не защита от него. Это - психологическое качество, которое можно снять тестами, и если его нет - человек не может эфективно брать интервью.

Далее - заметки.

Википедия - не база знаний. Это информационная помойка. Нужна специальная работа, аналитики. Которые знания извлекают, структурируют и систематизируют так, чтобы остальные люди могли это воспринимать.

Знания газообразные, жидкие и твердые (Бизнес в стиле фанк). Слова - не знания.

Термины у нее альтернативны. Есть информация - это общее слово, и ее формы - Данные и Знания.

Проблемы испорченного телефона. Эксперт рассказывает модель, а не мир, Аналитик - еще раз портит. Надо минимизировать ошибки.

Кто знает, тот не скажет, Кто знает, тот не скажет. Лао-цзы. Я: В общем-то проблемы отъема знаний типичны для работе в гос.и бюрократических структурах.

Есть люди, которые не могут быть аналитиками. Контактный слой. Мужчины и женщины одинаково работают, но женщины - комуникативны, мужчины - аналитичны. Аналитик - моложе, разрыв - не более 10 лет, тоже поколение. Процедурный слой. Совы - 4-5 вечера, жаворонки - 10-11. Время - 2*45. Учитывать невербальные компоненты. Темп задает эксперт. Когнитивный слой. Эксперт должен излагать в своих терминах. Способность выделять инфо, структуру из шума. Ригидность.

Технология проведения, способы интервьюирования. Проксемика. Эксперта сажать в личную зону, 0.5-1.5 метров, иначе потеряете. Когда киваете, то на 20% увеличиваете длинну фраз - статистика.

Методы извлечения знаний - Тексты - коммуникации. Группы - мозговой штурм и т.п. Активные методы - Интервью, Анкеты, Ролевые игры. Пассивные - наблюдения, вербальные отчеты, лекции. Интервью сложно, особенно если не было пассивного наблюдения.

Мозговые штурмы - эффективны только при супермодераторах, которые способны интгерировать знания в процессе. Готовить интервью - сложно, оно должно быть во все стороны (вопросы). Правда, мознговой штурм - тяжелее)

Ошибки - формальный контакт, доминирование-подчинение (в любую сторону), навязывание когнитивной структуры. Лингвистические ошибки - невыявленные синонимы или наоборот, счел синонимами разное. И прочее. Методологические - самая страшная "Элементарно, Ватсон" - посидел полчаса и все понял - значит не вытащил детали.

Zahman-framework для enterprise architecture. Инструментарии. Зоопарк методов, нотаций и прочего. И проблема выбора. Потому что инструмент влияет на форму.

Mind maps - только их нельзя использовать людям без привычки к структуриризации знаний
Concept maps следующий уровень
Карты знаний - три структуры и их проекции друг на друга.

Выбор - от квалификации аналитика. неквалифицированному - лучше без инструментов. А если квалификация есть - то от характера знаний. Самое страшное - отсутствие ясности, красоты.Ошибка - разнородные знания уложить в стройную однородную структуру. Не забываяте про разнородность.

Дальше был кусок про отдельный отдел аналитиков, которые передают все в ИТ. Потому что программистов нельзя допускать до заказчика - как она сказала, это "всем известно". Штатка аналитического отдела Западной компании - недостижимая мечта для России.

Школа аналитиков. Учиться можно только если ты делаешь. Ее книга "Интеллектуальные технологии в Менеджменте" 2007. И в инете болтается 2001 предыдущая.

Объективные и субъективные ошибки. Особенно в выборе эксперта.

Дальше был вопрос - выступление про дырки между аналитиками и топами с плачем про непонимание начальства. Ответ - дырки между экспертом и топами она не видит, чем ниже по уровню, тем больше дырка.

Вопрос - что такое знание? Ответ - знание - то, что связывает данные. И что позволяет принимать решения.

Нетривиальная вещь - аналитик не должен иметь защиты, он должен быть открытым психологически (это психологи умеют мерять). Были исследования совместно с МГУ. Есть приемы чтобы выучить, повысить умения для способных. И сначала определиться с наличием способностей.

Где учат - это тяжело. Грамотное интервьюирование - только на журфаке было. Преподавание - пара технических вузов (не назвала). В Европе нашла 3 бизнес-школы. Самое главное - системно-аналитическое мышление, этому почти не учат. Пытаются учить у себя, успешно - среди менеджеров, учить бакалавров - не получается. Потому что это выворачивание мозгов, а студентам этого не нужно.

Татьяна Андреева (СПбГУ) Влияние управления знаниями на результаты деятельности (5)

Татьяна Андреева, к.э.н., со-директор Центра глобальных стратегий и инноваций, старший преподаватель кафедры организационного поведения и управления персоналом, Высшая школа менеджмента СПбГУ. Полное название доклада - Влияние практик управления знаниями на результаты деятельности компании – российский и зарубежный опыт.

В докладе представлены результаты статистических исследований по фирмам России, Финляндии и Китая о влиянии практик управления знаниями на результат фирмы. Выбор стран определялся наличием возможностей для исследования, исследование - через заполнение анкеты-опросника с последующей статистической обработкой. Было чуть меньше 100 фирм в каждой стране численностью от 50 человек. Выводы:

Термин управление знаниями известен гораздо меньше, чем распространены соответствующие практики - но для обмена между людьми, а не для фиксации в электронном виде.
Для эффективного результата важна стратегическая ориентация на управление знаниями.
Наличие инфраструктуры не гарантирует результат управления знаниями.

И еще - пара моментов, уже в ответах на овпросы по опыту ее деятельности.

О мотивации - наиболее эффективно было там где неформальная корпоративная культура. Но для больших фирм это работает не слишком хорошо...
Есть устойчивый миф - о важности коммерческой тайны и, как следствие - блокировка внешних контактов. Реально заинтересованные конкуренты все равно узнают, а вот вред от блокировки контактов велик. Понятно, что речь идет не об условиях конкретной сделки в момент подготовки, а о долговременных конструкциях.

Далее - заметки.

Опросник в России, Финляндии и Китае, результат представлен. Чуть меньше 100 в каждой стране, от 50 чел. Управленческие практики -> Знаниевые процессы -> Результаты деятельности. Она видит так. Интересно...

Считает, что не нужно отдельной системы в компании, но надо настроить все процессы в нужную сторону.

Термин Управление знаниями - незнаком. В России - больше (40% исп), в Финляндии - меньше (60% исп), Китай посередине. Однако - активно используют - обмен опытом, обучение. А вот БД и инфосистемы - нет, это не для них.

Парадокс. Управляют знаниями в России слабо, не вознаграждают персонал, но при этом компании получают выгоды от управление знаниями. Основной выход - повышение иннвационности, а вовсе не деньги. Но статистические анализы по результатам опроса говорят, что есть отдельная переменная - стратегическая ориентация. И только при ее наличии - влияние есть. И оно не только на инновации, но и на финансовую деятельность. Они отдельно смотрели результаты до кризиса и после и есть корреляция - там где управляют знаниями - легче пережили кризис. Я: правда, может, начальство там просто умное.

Наличие инфраструктуры не гарантирует результат управления знаниями. И вообще нет идеального решения.

Управление знаниями - важный ресурс, только в стратегии почему-то не учитывают. Наверное, потому что не знают как с этим быть. А ведь есть аналитический инструментарий, который может помочь... Имеют ввиду инструменты стартегического анализа и т.п., которые позволят соотнести текущую деятельность, например, обучение со стратегическими целями. То есть нужна связь.

По мотивации - наиболее эффективно было там где неформальная корпоративная культура. Где переросли - непонятно что делать. Но важно соотносить со стратегией, не мотивировать за изобретение велосипедов, например.

Миф о коменрческой тайне как блокировка внешних контактов. Заинтересованные конкуренты и так узнают, а вред от блокировки конткатов велик.

Валентин Матохин (ТЕКОРА) Активизация и использование интеллектуального потенциала (7)

Валентин Матохин - руководитель направления «Системы управления инновационной деятельностью» компании ТЕКОРА. Полное название доклада - Технология активизации и использования интеллектуального потенциала сотрудников компании.

Доклад был про организацию процесса управления знаниями, доведенного до уровня технологии, которую они внедряют и тиражируют. Эта технология поддержана их специализированным ПО, но важна тут именно организация процесса. А процесс основан на том, что если каждый будет думать и высказывать идеи, то среди них будет много ценного. И если организовать этот поток и его обработку, то инновационные процессы в компании запустятся. В обычных условиях препятствием для процесса служит бутылочное горло в виде руководства компании - именно оно должно, в конечном итоге, принимать решение, но мощный поток идей оно обработать не в состоянии. А в рамках этой технологии задача решена - за счет сообществ и рецензирования, оценки идей в их рамках, а также - специализированных консультаций авторам идей по их качественному представлению - рассмотреть и оценить бизнес-аспекты, не только что сделать, но и зачем и для чего.

Я: у нас достаточно небольшая компания, а полуфабрикаты для инструментов в вики - на высоком уровне. Так что надо организовывать процессы, используя идеи. Сами идеи близки многим другим, есть акценты и это интересно. А можно и купить, если руководство сочтет разумным - у них ценник от 500 тр на компанию из 50 чел за ПО + внедрение. Хотя я - за самостоятельный путь.

Далее - заметки.

Презентует процесс извлечения знаний, идей из сотрудников. И ПО под это дело - регистрация и сопровождение идей, с некоторой математикой и оценками вокруг, весьма специализированной. Я: впрочем на наших инструментах многое можно сделать, полуфабрикаты в вики и компании есть, и компания достаточно мала.

Переход к интенсивному развитию - надо. Нестабильность рынков - надо осваивать новые методы развития бизнеса. Сотрудники могут быть источником идей. Очень важно. Ответственность за это - внутри компании.

Важно - корпоративная культура внутри. Нематериальность идей. Есть специфика процесса - сложность, высокий уровень смертности и т.п. А еще - реорганизация управления.

На западе - от уровня 1 предложение от сотрудника в год и 250 долларов эффекта. У нас - гораздо меньший поток, и хотя каждое предложение сильно эффективнее, по обороту - ясно что теряем.

Проблема - экспертный подход к идеям не работает, если сгенерен большой поток - экспертов не хватает. Надо как-то автоматизировать - они вроде сделали. Подъем Сотрудник-Эксперт-Руководство-Лаборатория-Полигон-Результат.

Реально колоссальные барьеры, их два. Первый - чтобы сотрудник отдал. Второй - чтобы идея внедрилась. У них есть опыт, как проходить.

Квадрат Текоры		Результат
Квадрат Текоры		Известный	Новый
Процесс	Новый	Улучшение	Обновление
Процесс	Известный	Освоение	Адаптация

Адаптация - новый результат известного процесса - возникает при применение известного процесса в новой области. И это - всегда ценные идеи.

Генерация - автор, он свободен. Управляемая анонимность для авторов (на уровне публикации).

Обсуждение и отбор - по горизонтальным связям. Это важно. Запуск реализации - уже приоритет администрации. Потому что идей много.

Важно публиковать идеи. И знакомиться с другими идеями - чтобы сравнить. Они дают возможность обсчитать (прикинуть) результат. И вообще оперативный консалтинг. Потому автор может опубликовать - открыто или анонимно. Рейтингование - параллельное по трем каналам. Лучшие - идут экспертам. А дальше - запуск, в зависимости от уровня.

Поощрения - нематериальные, материальные, административные... Он знает, готов рассказать.

Мысль-Идея-Предложение-Процесс/Проект-Результат

Квадрат... Кто чем занимается. Топ-менеджеры - занимаются новыми результатами, адаптации и обновления. Внизу иерархии - наоборот, больше освоения и улучшения.

Брокеры идей. Задача - подхватить и запустить. Очень важно. Это не эксперты. В программе есть оценка идей респондентами и это - основа для брокеров и экспертов. У них еще есть специальный механизм оценки идей, быстрый. И еще шкала.

Стимулы. Реализация дороже генерации, а внутри команды - сами доли определяют. Плюс система - она дает фактический материал.

Стоимость: 250 тр на 50 чел до 15 млн на 40 тыс.чел. Внедрение - еще столько же.

Дэйв Сноуден - Управление знаниями с минимальным управленческим вмешательством (4)

Дэйв Сноуден - основатель Cognitive Edge Pte Ltd, Сингапур. Полное название - Модель «естественного» управления знаниями - КМ с минимальным управленческим вмешательством. Была трансляция с очень плохой связью - несколько раз соединение пропадало, а местами - временные нарушения звук и видео, а потом восстанавливался. В середине переключились на только звук, и все равно были выпадения. Оценка низкая из-за этого тоже. Обещали записать доклад хорошо и выложить.

Речь в докладе шла о процессе внедрения различных практик. В современной инфораструктуре, ориентированной на сообщества и социальные сети, управление знаниями развивается относительно естественно после начального толчка. Но есть опасные зоны, когда усилий вложено уже относительно много, а эффект еще не начал получаться. И задача управления - поддержать именно на этом этапе, так как естественный энтузиазм - угасает.

Поскольку завершить трансляцию так и не удалось, был спич от ведущего про идеи Дэйва. Эпоха гигантов типа ibm - ушла. Сейчас можно на социальных сетях и комуникации можно получиь знания и управления дешево, они сделали это общедоступным... Он сейчас в среде и авангарде, мир поменялся, коропративный и государственный сегмент - отстает.

Стивен Манн - Психология успеха (5)

Стивен Манн -управляющий директор Essential Safety Services Limied, Великобритания. Тоже доклад-трансляция. Доклад он читал и этим относительно невыгодно отличался от других докладчиков. Говорил об оценке персонала - как это делать на входе, какие вопросы задавать через год, два, пять, как меняются ожидания человека. С моей точки зрения "человека не в теме" - это была некоторая классика и ликбез. Однако, как выяснилось из вопросов от HR-слушателей, это была новая мысль - что при оценке надо использовать вопросы и качественные характеристики, делать упор на интервью с сотрудником, а не на интерактив, а не считать формально KPI по анкетам. В презентации был также набор вопросв и, возможно, он также будет представлять интерес для специалистов.

Дмитрий Песков - Навигация по знаниями и компетенции (9)

Дмитрий Песков - лидер проекта Метавер, который нацелен на создание принципиально новой системы образования. В числе прочего, они сотрудничают со всеми новыми школами, которые возникли в перестройку (это я потом спрашивал).

В докладе он представлял различные методологии, которые они используют и в эффективность которых - верят. Это очень важно - верить в эффективность того, что применяешь (хотя проверять эффект тоже нужно). Они верят в современные интерактивные конференции (BarCamp). Startup-weekend: от идеи до продажи за 72 часа. По примеру Амазона. И вообще в визуальное мышления + интернет-технологии + новые форматы коммуникации. TED-формат распространения знаний, и вообще в короткие нагруженые форматы. Верят в обсуждения и распространение знаний по компании, а вот в классические университеты и лекции - не слишком верят.

А еще они верят в карты компетенций - как средство описание конкретного человека, его направлений роста, требований должности, возможностей учебного курса. А также - средство построения сбалансирвоанных команд и оценки их в целом. В команды, кстати, тоже верят. Компетенция отличается от знаний и умений, например, для стрельбы из пистолета она - в умении успешно применить в реальных условиях. Оценка компетенций - экспертами и тестами. По компетенциям есть такая интересная конструкция - поверхностный эксперт, когда помимо явного экспертного пика - еще несколько в близких областях. Хотя я бы определил это как деградацию энциклопедистов в нынешнем мире.

Вокруг карт компетенций они строят свой проект - создают образовательные стандартны на языке компетенций. Компетенции делят на системные, коммуникационные и профессиональные, личные должны быть внутри профессиональных. Компетенции рисуют как розочки, весьма насыщенные (визуально - десятки компетенций), и визуальный образ тут считают принципиальным. Используют свой собственный софт, а карты компетенций - делали для МГИМО кто-то из западных консультантов (Спенсер?), а потом - дополняли по своим исследованиям.

В целом доклад мне очень понравился, и сам проект - тоже. Он из тех тенденций современного развития, в курсе которых стоит быть. Смотреть стоит не только на сайте проекта, но и в ЖЖ Дмитрия (это уже я нарыл).

Далее - заметки.

Верит в наступление новой эпохи - сетевые принципы и подходы, способы взаимодействия между людьми.

Тренды - общедоступность информации, стремительно новые стандарты и рынки, знания распылены, компетенции внутри человека, старые понятия умирают. Отличают знания умения и навыки от компетенций - на пистолете (компетенция - применение в реальных условиях).

Новый кондратьевкий цикл - длинная волна инноваций.

Стирание границ, прозрачность, скорость. BarCamp - интерактивные конференции, startup-weekend от идеи до продажи за 72 часа. Пример Амазона - начало продукта - с пресс-релиза, потом - рассылка, потом - критика, когда критика обработана и продукт принят - уже разработка.

Визуальные мышления + интернет-технологии + новые форматы коммуникации. Несколько залов, всегда есть конкуренция. Футболки 2.0 (с самописными лозунгами) Алаверды-секции и слоты - дообсудить. Я: Вместо круглых столов, примерно так на ADD круглые столы получались...

Верят в карты компетенций отдельного человека - объективные данные о способности решить задачу. Розочки - оценивают спеца, потребность (заказ), курсы, видео и прочее. Идея - можно делиться внутри, передавить - используется в IBM. Можно развивать, можно выстраивать дополняющие команды. Эффективная визуализации.

В команды - тодже верят. Самооценка и Оценка экспертами, тестами.

Я: В общем-то инструмент - эффективный. Только вопрос наработки шаблонов в рамках отрасли или предприятия - иметь банк, выделить свое поле.

Карты будущего, путь к ним. Верят в симуляции, погружение в игры. Новые форматы распространения знаний TED-формат 18-минутная презентация по темам, где человек может зажечь. Все материалы распространяются бесплатно, можно на ted.com посмотреть материалы, это важно. Очистка головы от старого - на новое.

Обсуждать внутри + распространение по компании, это важно.

Не слишком верят в университеты и лекции, верят в стартапы и совместные проекты/работы/практикумы.

Короткие форматы - за 30 секунд представить. Игровое моделирование.

Работают со Сколково, проектируют технологический университет.

Розочки - компетенции их собственное ноу-хау. Визуальная свертка - важно, 2 года назад, стартап, они смотрели вокруг обсуждали в мире - нет этого. У них есть опыт перевода образовательных стандартов и т.п. в розочки.

Явление - поверхностный эксперт. Лидер в cisco - m-shapes/t-shapes помимо одного пика еще несколько высоких компетенций. Я:' скорее это деградация энциклопедистов в нынешнем мире.

Верят в системные, коммуникационные и профессиональные компетенции. Личные - должны быть внутри профессиональных.

Использують собственный софт, библиотеки компетенций - для МГИМО Спенсер, дополняли по результатам исследований в пуле заказчиков. Ядро компетенций - транслируемо, используют подход.

Из ответов на вопросы.

Образование есть совместное создание будущего.

Воззвание - все смешивается, новые форматы, забудьте о старом, планируйте из будущего.

Михаил Кожаринов - Решения проблемы передачи знаний в компании (5)

Михаил Кожаринов - педагог, историк, мастер систематизации, при этом - с физическим образованием. К сожалению, доклад напоминал сильно неструктурированный поток сознания. Мысль не видно. Хотя потихоньку разогнался. Но все равно, он слишком сумбурен. В конце выяснилось, что у него есть что сказать, но он не слишком много успел.

Доклад был про широкое поле образования, в противовес нынешней системе, которая вкладывается в узкие области. Этому способствует инструмент измерения знаний и умений через компетенции - можно видеть направления развития, ставить задачи, оценивать результат. Способность мышления в нескольких компетенциях снижает давление стереотипов и дает возможность видеть аналогии, метафоры. Мультикомпетентные люди наиболее эффективны и способны действовать творчески, правильно именно из них формировать кадровый резерв и развивать. А еще - просто смотреть на компетенции людей и их развивать.

Далее - заметки.

Пассивные банки знаний - куда складывают. Пользователям - выдают по необходимости. Естественно, при этом решаются какие-то проблемы. Прямого дохода нет, но оптимизируется деяетльность компании, в которой банк знаний.

Проблема - транслирование компетентов. Пытаются передать знания - они не получаетсы, семинары видео и прочие. Проблема - в типах мышления. У компетента - один, у воспринимающих другой. Кроме типа мышления есть психотип, но это отдельно. Компетент - маленький гений в фирме. Чтобы передача была, надо это преодолеть. А для этого - разобраться в типах мышления. Оказывается гении - они многосторонни по типам мышления. А образование - оно стремиться локализовать типы мышления в одной нише. А многостороннесть гения - потому что он работает в области неведомого.

Поэтому надо поделить задачу на подзадачи, а дальше каждый вид дать. Я: на самом деле, в декомпозиции тоже есть проблема.

Претензия к методологам - они ушли в схемы, это - один тип мышления. Задачу надо решать.

Все древние цивилизации - поэтичны, метафоры. И это сильно отличается от логического мышления, которое пошло с древних греков, естественно-научное мышление. Идет строгий процесс описания. Образы остаются там. где не хватает терминов, например, алхимик когда описывает взрыв, а термина нет. Но это - другое, чем у древных.

И на этом он оборвал рассказ по этой теме, перешел в другую область.

Народ оперирует узким типом. А компетенты - они шире и умеют переключаться. А еще - способ действия, давление стереотипов, шаблонов, под влиянием которого работают.

Система образования раньше готовила исполнителей. По инструкции. Потому что общество ориентировано на конвейерное производство. А сейчас - надо действовать творчески. Во всяком случае, компетенты - они именно так действуют. Надо перодолеть стереотипы. Образование - было до человека. У животных - сотояние охоты, через игру. Повденческие психотипы - через игру, чтобы научить.

Из его практического опыта. Интересно. Выстраивают компетенции по областям в компании. Смотрят рейтинги. 30 человек - верху по всех компетенциях, хотя их порядок меняются. А уже дальше - спецы в некоторых областях. Верх - потенциальные компетенты, и именно в них есть смысл вкладываться, учить их разным типам мышления, учить переключаться.

И надо организовывать активный банк знаний - учить по видам знаний. Вкладываться в компетенции. Он полагает, что это - будущее, инвестиционные банки нового поколения.

Принципы - надо обязательно выделить резерв потенциальных компетентов. Еще - надо выделить компетенции по работе со знаниями. Им интересно, это впереди, они готовы - но заказчиков нет.

Вопрос о соотношении с системами. Он психотипы рассматривает социально, независимо от внутренних предпочтений.

А про отбор. Пользоваться игровыми методами нерентабельно (300, взяли 20). А вот потом - есть недовольство, даже кадровый резерв не хватает. И вот работать там, переводя на работы по профилю - эффективно.

Что делать в нестандартных ситуациях? Или просто готовить новых, или дифференцировать - штатные и группа быстрого реагирования.

Константин Попов (AstraZeneca) Роль Business Intelligence в системе управления знаниями компании (4)

Константин Попов - менеджер по развитию Business Intelligence, AstraZeneca. Рассказывал про представления BI как средства управления знаниями. BI - классический, но не как инструмент для расчета показателей, а как систему этих самых показателей, которые дают ответы на интересные вопросы и, таким образом, являются знаниями. На мой взгляд - это сильно притянуто к тематике конференции. Хотя теоретическую связь можно представить, практически систему показателей, являющихся именно знаниями, а не информацией (по классификации Даные - Информация - Знания) вряд ли кто строит. Ее и до информации (то есть проблемно-ориентированных показателей) не всегда дотягивают, часто оставляют на уровне данных, вынося интерпретацию как задачу человека. И в докладе про построение этого ничего особо не было. Было лишь о том, что именно таким образом BI можно презентовать руководству. И поверхностные общеизвестные слайды по управлению знаниями, успехам и неудачам проекта.

Из интересного - была классификация компаний по уровню зрелости - операционный, консолидационный, интеграционный, оптимизационный, инновационный. Хотя схема весьма поверхностная, да еще - сильно перекликается со схемами становления государства, но при необходимости, наверное, за нее можно цепляться (если она достаточно общепринята).

Далее - заметки.

Опыт работы с BI в крупных компаниях. НЕ в ИТ-смысле. Знания - навыки и технологии самоосознаия компании (цитата из Медиавики). Я: На самом деле, все-таки BI в ИТ-смысла плюс чуть-чуть бизнес-семантики, чтобы связать. Про слой знаний особо ничего нет.

Цепочка. Данные - Информация - Знание. Информация = данные+бизнес-контекст. Знания = Информация+экспертный анализ.

Пример - прогнозирование продаж. Против факта - линия против пилы. Можно ли из разницы получить знание и конвертировать в прибыль? Можно - учет сезонности товара. Я: В общем, понятно все это.

По уровням - что делать. Данные (качество и тп), Информация (эффективное представление), Знания (методики анализа, эксперты). По знаниям - эксперты должны задавать правильные вопросы, разрезы анализа информации.

Как продавать идею запуска проекта BI совету директоров?

Методика SAS Information Maturity Framework. Компания должна созреть - инфраструктура, люди, процессы управления знаниями, культура. Культура особенно важна чтобы сохранить знания, не сперли.

Уровни:

операционный - индивиды сидят и не делятся знаниями
консолидационный - пространство есть, для нужд конкретных отделов, на уровне компании - проблемы
интеграционный - компания владеет своим ресурсом
оптимизационный - включая соседей, поставщики и клиенты, далеко не все согласны вкладываться
инновационный - адаптивный, бизнес и структура компании вокруг идей, чтобы любая идея была зафиксирована

Я: вообще-то эти уровни напоминают становление государства. С чего бы это? Нет ли тут привязки к старым шаблонам? Кроме, возможно, последнего уровня - хотя светлое будущее...

Розочка зрелости по измерениям. И идти вперед. Не HR и IT. Руководству - показать такую схемку. Выявить примеры неэффективной работы - и показать, как этого можно избежать. Получение конкурентных преимуществ. Вовлечение менеджеров среднего звена, перевод менеджера в статус заказчика. Я: где-то я все это слышал.

Я: В общем, ене слишком понятно, чем предлагаемое им отличается от понятных обоснований "мы будем лучше знаить потребителя".

Когда BI стал знаниями? Когда есть звоночки при отклонении показателей за допустимый коридор.

Причины неудач - стандартный список откуда-то. И рекомендации - тоже стандартные.

Практики управления знанием

Здесь доклады тех, кто представлял определенные умения, практики, не заботясь об их связи с теориями. В хороших докладах теория при этом была - в виде смеси на заднем плане со ссылками, или просто обозначена в названии доклада, если она одна.

Александр Сазанович (МИРБИС) Ключевые факторы конкурентоспособности в экономике знаний (7)

Александр Сазанович - д.т.н., профессор, руководитель программы МВА «Стратегический менеджмент», МИРБИС.

Общий обзор состояния управления знаний и его методик с точки зрения практика, причем мыслящего на уровне страны. Лично для меня - идеи известны, но я не уверен, что это всем известны. Вполне на уровне ведущих книг и тезисов. И новой картины у меня не появилось, но, опять-таки может, у меня уже была хорошая картина мира в целом, с которой все сказанное соотносится, а может, я именно это не уловил. Кроме того, по разу моментов у меня альтернативный взгляд, который, впрочем, не сильно влияет на выводы, хотя и смещает акценты.

Общая идея - идти вперед Российской экономике, обходя конкурентов (Китай).

Знания нужны. Стало много больше информации, но меньше знаний. Теории изменений - проработана разными гуру, а где там сказано что изменения невозможны без знаний.

В организации ищут людей с опытом. А где же опыт тех, что ушли? Ведь люди с опытом - они дороги и с вредными привычками. А если бы оставить опыт старых людей - было бы хорошо.

Проблема оставить знания - не столько люди, сколько орг.конструкции. Потому что люди, как правило, хотят подлелиться знаниями. А раз так - то дополнительная мотивация - не решает проблемы, вопрос организационный.

Знание-сила - Бэкон, power и перевод сила - условен (большевики стеснялись перевести как власть).

Почему конвейер вытеснил ремесленников? Потому что сделал с приемлемым качеством по принципиально лучшей цене. Проблема текущая - организации сконсруированы по прошлому веку. А надо - перестраиваться.

ИТ - много что дают. Но реально нужно не просто иметь знания, надо решать проблемы. Но для решения проблем нужны не столько информация, сколько ресурсы. Которые выделяет руководство. ИТ не дают доступ к телу руководства. Так что сами по себе проблем не решают. Я: ИТ дают возможности, но ими еще надо воспользоваться, для чего правильно организовать процессы. Что касается доступа к телу, то это некоторый отдельный вопрос. В контексте выступления имелось ввиду руководство страны, и ИТ в чистом виде тут действительно не при чем. Хотя современное руководство - оно должно уметь само пылесосить информационное пространство, чтобы избежать изоляции и оценивать лапшу подчиненных.

Чтобы стать конкурентами Китая России не хватает знаний :) Если хотим - надо стараться. Игра стоит свеч. Знания дают возможность построить нестандартный товар - с произвольной ценой. Я: думаю несколько по-другому: речь идет не о конкуренции, а о дополнении в смысле международного разделения труда. Потому что Китай - он южнее и там теплее, там будет больше население и дешевле не энергоемкое и не высокотехнологичное производство. А вот для энергоемкого или высокотехнологичного производства климатические факторы сильно менее важны, и тут может быть наша ниша - если сможем. Но это - оценки, а вывод что России нужны знания - от этого не меняется.

Интел, Гроув и другие. Идея: на конвейер ставим только тот микропроцессор, который конкуренты в течении 2х лет скопировать не могут. И это - залог работы компании. Да, не вечное преимущество, но отрыв по времени. И обходить надо не мелкими приращениями, а крупно. Чтобы обойти, надо не идти за лидерами, надо не делать инет-2, а сразу инет-3. Знаниями не надо делиться, они конкурентное преимущество.

Кризис. Мир вышел. Но реально причины не устранены, о них не говорят. Проблема в том, что люди хотят жить на 1-2% в год лучше, а производительность труда - падает в международном масштабе. Поскольку так не бывает, искуственно покредитовали - и получили кризис.

Я: считаю, что это спорно, очень спорно, потому как Китай, Индия стали жить лучше, это на Западе проблемы - то есть локально, а не глобально. А на Западе проблемы не столько по производительности, сколько по прекращению колониальных доходов, что заставляет давать рост на самообеспечении - естественно это сложно.

Надо делать будущие рынки, вместо высвободившихся людей традиционных отраслей. Надо создавать рынки, которых не было (MS, Ikea, Intel). Я: в общем-то, не могу сказать что перечисленные рынки - новые. Скорее, это специфическое видение продукта на известном рынке, которое позволило его завоевать.

Забавно. "Нельзя эффективно использовать то, что определено нечетко." Люди часть создают знания, когда делают изменения. Знания надо идентифицировать, называть, показывать миру. Ученые должны считают все что делают знаниями, хотя это не факт. Практики - наоборот, не считают знаниями. Ценность брендов, новых. Ценность повторного опыта. Важно идентифицировать, что мы делаем. Успешными являются не умные, а маркетингово ориентированными. И когда знания отбрендированы, можно использовать механизмы маркетинга.

Знания для признания должны получить статусный уровень руководства в организации. Иначе не получится. Организации это тоже выгодно - у организации много разработок, имеющих имена. Но с признанием руководства - есть проблемы, потому что визирование - ген.директор, а его время - самое ценное. Нужны организационные инструменты.

"Знания - как нужно делать нечто, что делать нужно, но непонятно как." Но это - от результата. А надо собирать, пока результата нет. Поэтому надо определять по-другому, он предлагает опираться на работы 70х по ИИ, когда инженерам надо было запихивать знания в комп. Предикаты и прочее. Три типа объектов: Знания, Информация, Данные. Вопрос о разделении. Данные - информация, не привязанная к проблеме. Информация - данные, ключевые для решения проблемы. Диплом формата MBA - сбор информации. Знания - информация о правилах принятия решения, закономерностях...

Типы знаний: (1) ответ что и как, (2) ответ зачем, почему, когда. Ценятся знания второго типа. Потому что знания первого типа обычно есть к концу школы или бакалавриата. Все знают что есть некоторый метод. Но это не значит, что его применяют. Зачем проектируют бизнес-процесс? Обычто не знают. Только консалтинговые компании их проектируют, потому что знают зачем :) А реально их проектируют - чтобы снизить зватраты ведущих руководителей на повседневное управление. Нельзя на повторяющейся основе вовлекать топов.

Проблема - несовршенство нынешних орг.конструкций. Они тяготеют к централизации. И нужен конвейер - по организации работы со знаниями. Нужны комитееты - этот механизм получения доступа к лицам принимающим решения тех, кто имеет идеи. У руководителей нужна убежденность, а она за пару минут не складывается. Это проблема и их выпускников - они знают, а начальство нет. Но уже найдены пути...

Вадим Ширяев (СОМАР) Техника обмена знаниями Flash-Point (7)

Вадим Ширяев - Президент СОМАР, Союза маркетологов России. У них проводятся профессиональные встречи (в начале января, когда вся страна деградирует, это почти цитата), на которых они обмениваются всякими знаниями и синхронизируют контексты. На встречах используются различные методики организации этого дела, они опробовали штук 30, отобрали штук 10 из них 2-3 самых любимых. И они поставили задачу отчуждения этой технологии и снятия отраслевой специфики. Работали 5 лет и задачу успешно решили, с августа запустили внедрение, но пока есть ограничение - внедрять могут 7-8 человек, над этим сейчас работают.

Доклад был маркетологический, с точки зрения теории - относительно поверхностный, основная идея - что передача знаний на уровне разговоров в курилке - это устарело, хотя и является главенствующей практикой, и надо делать иначе. При этом, однако, было достаточно много деталей, которые дают общее ощущение - управлением знаниями пора заниматься. И в этом - основная ценность доклада. По стилю - очень экспрессивно, много, лозунгами, относительно поверхносно, в русле главнествующих идей мира - собственно, это профессионально.

Далее - заметки.

Экономика движется туда, где нужен интеллект. Интеллект - это когда можно заработать и потерять миллион долларов. Ему 35 и он уже боится не успеть за новыми, за сыном, которому сейчас 10.

Интеллектуальные услуги. За ними будущее, стремительно развивается. Устаревание знаний. Годы, месяцы, Недели! Особенно в маркетинге - сейчас большой темп, приемы перестают работать.

Информации становится очень много. Найти новую информацию становится невозможно.

Apple пример - сейчас говорит что капитализация обогнала MS. У них технология управления знаниями пользователей.

СОМАР создал mind map отрасли, пути знаний в системе. Централизованный сбор, ранжирование экспертами, дальше в техноолгии, методы, инструкции. Для того, чтобы наш малый и средний бизнес повышал конкурентность - особенно имея ввиду конкуренцию Китая и Индии. Задачи - создание новых, востребованных рынком интеллектуальных знаний. маркетинговый лифт. К 2014 готовят обоснование и расчеты по повышению ВВП России. Он с Кадушиным (вице по международным связям)

Лаборатория flash-point. вчера создавали - эксперты-предприниматели, съехавшиеся в центр. Создавая знания, решения - имеют признание, марткетинг-соучастие и т.п. получают второй год золотую медаль в штатах на выставке(!).

Технология, есть как на уровне отрасли, так и в отдельных предприятиях. Синхронизация знаний по компании - есть проект на 400 человек, был успешный опыт для 88, готовят проект для Сбера. Дальше обучение и распространение. Оттачивали 5 лет, сейчас говорят об успехе.

Я: вообще может получиться тоталитарная компания, вдохновенно идущая по своему пути. Но, наверное, с этим можно бороться.

Люди и знания, важно - нужные, не должно быть лишних. Формат и методы - пробовали 40, 10 активно используются, пара приоритетных. И площадка - они разные. Плюс четкая и важная модерация.

Innovative investive individual. Интенсификация скорости общения и скорость принятия решений. Свое меровприятие - в новогодние каникулы когда вся страна деградирует. Хотя задумывалось как встреча для компаний по маркетингу, в последнее время много народа из другого бизнеса участвует. Я, кстати, в перерыве у участников от маркетинга уточнил - мероприятие не дешевое, 400 тр с человека за неделю, обычно где-то на жарких островах, но просто отдохнуть там, по ощущениям - половина, если не меньше.

Главное - не ум или талант. Вопрос - технологичность, внимательно следить и во-время подавать нужные знания. Говорят, достаточно 2.5 часа в неделю. Всегда можно сделать лучше. Делай быстро в нужно месте.

Технику доложили в июле 2010 и в августе начали внедрять, уже есть успешные проекты. Пока - ограничение 7-8 человек способных можно внедрить. Они выбрали 500 компаний, есть план внедрения. Компании в разных регионах и разных профилей, чтобы по стране одновременно росли эксперты, способные распространять. Из отраслей уверенно говорил о логистике и еще чем-то.

Вопрос был что противоречит менталитету. Ответ - проблему надо решать. Маркетинговыми инструментами решили. Отобрали тех, кому надо. Они нарисовали портрет - молодые, энергичные, похожие на них самих, научились выбирать их и начинают внедрение с них - этот самый список 500 компаний.

На вопрос о подробностях. Они тиражировали flashpoint маркетинговый на остальные отрасли. Или пытаются тиражировать. Что дает в маркетнге они знают и умеют, разными методами - пересборка, маленькие человечки и прочее.

Выбирают изначально мотивированных людей для мероприятий и это - часть успеха. Маленькие фишечки тоже есть (лучший по дню), но это вторично. Еще - обмен знаниями - они сохраняются и в целом синергетический эффект. Но еще следят особенно чтобы не было противопоставления. Учат - побеждают те, кто формируют коалиции. Поэтому приглашенные - они сотрудничают.

Для успеха мероприятия по обмену знаниями критична модерация. Модератора можно получить в любом городе, пока - средненького, к 2012 - надеется, разовьется.

Максим Шматов - Создание и управление знаниями - технологии ТРИЗ (5)

Максим Шматов, генеральный директор Европейского Технического Института, управляющий партнер IMBMA GmbH, Председатель подкомитета по маркетингу ТПП РФ, Вице-президент Союза Маркетологов России. Полное название доклада - Создание и управление знаниями для инноваций на примере использования технологий ТРИЗ.

К моему большому сожалению, это был достаточно сумбурный доклад - всего понемногу. И это не мозаика, а слабосвязанные фрагменты. Если выделять некоторые основные мысли, то будет следующее. Главное - чтобы была цель, и прежде всего - в головах руководителей. При оценке движения надо сопрягать интуицию и формальные показатели. они часто несоответствуют и вскрывая причины - получаешь нетривиальные знания. Важно "знание о знании" - об устройстве знаний, которые накапливаешь. правда в докладе это носило некий мистический смысл. Были конкретные подходы к измерению - пирамида Цели - Действия - Новое знания, в терминах которой раз в квартал раскладываешь проект, и круг (розочку) баланса - затраченная энергия против удовлетворения/результата по направлениям деятельности, смотреть адекватность затрат и сбалансированность роста. А еще - утверждение, что в ТРИЗ есть банк задач и стандартные методы решения для них, и во многих случаях - достаточно опознать задачу. Что ТРИЗ - развивает креативное мышление. Ключ: главная оценка - субъективная, ключевой фактор - мыслящий человек, методики - выбирайте близкие.

А еще он просил записыавть другой рукой, для лучшего запоминания, и был включен генератор альфа-ритмов.

Далее - заметки, в данном случае - весьма отрывочные.

Занимается бизнес-консалтингом в разных вариантах реинжиниринг бизнес-процессы. Использование: бережливое производство, ТРИЗ, Программы личностного роста, управление собственным мышлением.

Главное, конечно, чтобы управление знаниями было в головах у руководителей плюс структура (может быть) - это фундамент. Дальше развитая система мониторинга сопрягать интуицию и показатели.

Знания о знание. Вера - что знания нужны и результат будет. Естественная, а не по приказу деятельность. Больше знаний - больше шаг спирали развития. Я: Почему-то у него спираль сужается? Наверное, сходится в точку идеала.

Цикл: Накопление знаний, Осознание задач, Инфопотоки, Действия.

Профессиональные организации - стремятся к идеальому решению, вернее, оценивают, насколько принятые решения отличаются от идеальных. Идеальные решения - идеальный результат. Идеальное решение - система не существует, а действие производится.

ТРИЗ - в Корее чиновники должны сдать экзамен, используют Samsung, IBM, GM. Прикладная наука защиты и обходя патентов. Собственные изобретения. Много примеров разных задач, с аналогичными решениями. Есть банк задач и стандартные методы решения.

Цель. Тест - можно ли говорить энергично и красочно 10 минут. Составляющие успеха - цель, знания, мотивация, знание о достижении (о знании).

Пирамида (снизу): Цели, Действия, Новое знания - вершина 50-30-20. Раз в квартал - раскладывать проект по пирамиде.

Круг баланса много осей, 2 розочки: круг энергии, затраты; круг удовлетворения. Пример осей: реклама, исследования, пиарж инновации. Проблема нормировки осей: энергия измерима, круга не получится. Был об этом вопрос, но он не понял. Вопрос сравнения кругов у разных людей, приведение к общему мнению.

Линза. Информация - линза - решения. Правильное расположение линзы.

ТРИЗ, в отличие от классики - развивает креативные решения.

Ключ: главная оценка - субъективная, ключевой фактор - мыслящий человек, методики - выбирайте близкие

Александр Зинченко (Оборонпром) Управление знаниями в Системо Мысле Деятельностном подходе (школа Г.П.Щедровицкого) (9)

Александр Зинченко - главный инженер проектов ОПК «Оборонпром». Рассказ про практику Оборонпрома сейчас, перевод предприятий к общему передовому уровню, внедрение нового. Есть гигантизм (малым это не нужно), хотя "думай глобально, действуй локально". Но рассказ энергичный, много деталей и практик. Задача управление знаниями - это технологии удержания в целом совокупности экранов для решения задачи, "сметка" (от сметливый). Идеи были Щедровицкого в 60-х, у нас - не пошли, а на западе - воспринято и уже "обналичено.

Основной способ - схемы, они концентрированнее текста и на них виднее лажа. Их 4 вида:

Мнемосхемы - чтобы запомнить информацию
Визуализация процессов.
Объектно-онтологические схемы - видеть целое, например, для корпорации - типы работ, которые надо организовать
Организационно-деятельностные, например, дорожные знаки.

Знание делится на три типа, они ими пользуются этими типами, думают, что других не существует.

Знания в деятельности. Наставник, Инструкция. Знание как чтобы достичь результата, без ошибок
Знание в мыслекомуникации - взаимопонимание в команде работающих. Общее поле значений слов.
Понимание и знание - движение в понятиях и схемах. "Как это работает". По поводу нового объекта. Понимание - природная функция, дети - у них есть понимание, нет знаний. Знания - это оформленное понимание, в сехмах, подготовленное для передачи. Школа сейчас - убивает понимание, вкладывая знания.

И дальше был кейс - как они строят текущую реорганизацию в рамках Оборонпрома с использованием этого. Рассматривали разные схемы проекта, на одной - обмен опытом - остановились (обосновывал почему). Основная задача - запустить обмен передовыми практиками чтобы всех подтягивать до лучших, а для этого - надо было заставить директоров разговаривать между собой, наладить горизонтальные связи. Схемы в этом помогают, доносят мысли. Нотации - любые, в вопросах сказал "это слово мне не известно".

Далее - заметки.

Технология знаний - удержание в целом совокупности экранов для решения задачи "сметка" от сметливый.

Оборонпром. Управление знаниями, основная идея. Три года у них специальная служба

Управлять знаниями: для нормировки и контроля, установление единообразия; подтягивание подразделений до уровня лучших. В рамках нынешней задачи интенсивного развития. Выявить носителей опыта, старичков - их оставить (остальных уволить 40%), снять знания.

Типы систем управлений:

ИЧП - голова
Функционалка - по направлением
Со штабом
Большая оргтех система, разнородная из сложных узлов

Управлять знаниями нужно только в 4.

Методологии

Наставничество у мастера
Подготовка с переносом опыта - система образования сейчас (профессора не знают, что преподают, теоретики)
Обособление сферы консалтинга на основе накопленных данных Он знает, работал в PWH и сейчас взаимодействуют нужно
Корпоративные университеты. Смысл - не приглашать со стороны, а иметь внутри. Придумал Велч, GE. Собрать спецов, жестко организовать работу для схематизации, знания живут в схемах, сдлова - их сопровождают.

Сейчас - перестройка НИР И ОКР. Понимают, что там проблемы. но понимают, что там и достижения, и надо осторожно.

Основное - схемы. Типы:

мнемосхемы - чтобы запомнить информацию
визуализация процессов.
Объектно-онтологические схемы - видеть целое, например. для корпорации - типы работ, которые надо организовать
Организационно-деятельностные, например, дорожные знаки.

Идеи Щедровицкого 60х Но сейчас - перешло на Запад, там "обналичено".

Мысль изреченная есть ложь: текст позволяет обманывать, а схема - нет (на самом деле, не так)

Понятия о знания

Знания в деятельности. Наставник, Инструкция. Знание как чтобы достичь результата, без ошибок
Знание в мыслекомуникации - взаимопонимание в команде работающих. Общее поле значений слов.
Понимание и знание - движение в понятиях и схемах. "Как это работает". По поводу нового объекта.

Пользуются этими типами, думают, что других не существует.

Зание и понимание: Понимание - природная функция, дети - у них есть понимание, нет знаний. Знания - это оформленное понимание, в схемах, подготовленное для передачи.

Школа сейчас - убивает понимание, вкладывая знания.

Технология использование.

Схемы, как надо и как работает.
Визуализируют идеи.
- Схема приказов. Только инфраструктуры исполнения сейчас нет.
- Схема советников мирового опыта. Тоже не работает, потому что скрытая мысль - снять ответственность
- Работающая - берут передовое предприятие, обмен опыта. Работает. но нужны нормативные описания, коммуникации, общее поле. Они на верхнем уровне работают, формируя формы.
Схема Акоффа - организация передачи знаний
Штабная схема
Проектно-аналитическая сессия. Конструирование некоторой программы работы.
Верстак: Проблема+Опыт+Стандарты=Результат 3 дня

Подтягивание резерва и опыта. Если кто-то хочет навсегда остаться мастером, его надо зарезать.

В конце кейс - как делали. Получив заводы, Собрали все 20 директоров вместе и вынудили разговаривать вместе. Потом - дотерли в комитетах.

Дальше - горизонатльные связи ниже топов. 1500 сейчас. Сессии на конкретном предприятии, где тяжелая проблема, характерная для многих, и там - 50-100 чел 2-3 дня сессия со всех предприятий + генеральный + кадровый резерв

Выбор управляющего директора - впервые после выборов на РАФ, говорит... 7 кандидатов, конкурсная комиссия. Неожиданно выбрали не из компании ген и зама.

Вроде все запущено. И много сэкономлено.

Вопрос от Минэкономразвития - как цены на их продукцию. Ответ - коммерческая, конкуренты - мировые, внутри страны конкурентов нет.

Вопрос - как быть с творчеством, ведь из схем же можно создать только схемы. Ответ - используйте свои подходы. Могут ли гарантировать, что будут работать - нет. Но они - будут применять везде и будут работать. А в вопросе - агрессивное неприятие, поспешный вывод, что раз так - этот подход только для авторов.

Вопрос про нотации. Ответ - "мне это слово не знакомо".

Сергей Зуев (Лукойл) Управление знаниями в Лукойл (4)

Сергей Зуев - Заместитель начальника Главного управления нефтепереработки и нефтехимии ОАО «ЛУКОЙЛ». В анонсе программы вместо него был заявлен Томас Мюллер, вице-президент Лукойл, ранее работавший в американских нефтяных компаниях на непоследних должностях. И для меня это была одна из причин слушать конференцию. Докладчика заменили в последний день, сказали, что Мюллер не смог приехать из-за производственных вопросов. Может быть, если бы докладывал он, было бы интереснее. А так - это доклад руководителя, которому велели доложить об успехах. Он и докладывает.

В целом - успехи есть. Они занимаются организацией обмена опытом на нефтеперерабатывающих заводах для распространения передовых практик, а также - стимулируют сотрудников высказывать идеи по усовершенствованию и внедрять их. Проект был развернут менее 2 лет назад, и сейчас успешно развивается, давая конкретный экономический эффект - за счет снижения себестоимости, наращивания мощности выпуска, а также - потенциально предотвращенных аварий и инцидентов, который они оценивают по изменению статистики. Хотя с последним - у меня есть определенные сомнения, так как срок проекта, с моей точки зрения - невелик для уверенной оценки статистических изменений. Методы - организация сетевых групп по направлениям, в группе есть старший, отвечающий за работу, описания и обмен лучшими практиками, служба главных инженеров для обмена опытом и внедрений. Средство общения - единый портал, плюс плотные телекоммуникации в профессиональных группах, на платформе MS. И всякие фишки типа доски почета на портале, выборе лучшего по профессии. В целом доклад по делу, но суховато и скучновато. И не хватает деталей и подробностей.

Далее - заметки.

Все-таки доклад скучноват. Доложить об успехах - докладывает.

Идея ради идеи мертва. Системы знаний - развиваются ибо применимы на практике. Проект корпоративной системы управления знаниями проект начат в октябре 2008. Группа заводов нефтепереработки. Россия (нексолько), Болгария, Италия, Голландия и др. Менее чем за 2 года создано. Управление нефтепереработки и нефтехимии. Есть аналогичная система в секторе добычи, но о ней он не говорит.

Сетевые группы по направлениям. Описание мероприятий лучшей практики и внедрение. Получается эффект масштаба. В 2010 завершили, служба главных инженеров. Опыт показал, что сетевым группам сложно внедрить - нет административной власти. Поэтом и организовали группу главных инженеров - сначал думали обйтись без этого.Перекрестный аудит группами Главных инженеров - едут на один завод. Раз в год на каждом заводе. Ежемесячные телекоференции.

Портал почти открыт (на первом этапе - только члены сообществ). 2500 человек. Системы рейтинга и мотивации персонала Доска почета на портале. Внедрение сетевыми группами лучших практик с подсчетом эффективности. Автоматизированный банк идей, MS коммуникации в полном объекме - live meeting etc. 21 группа.

Упор на технику безопасности. Экономический эффект потенциально предотвращенных аварий, которые меряют по изменению статистики прецедентов (возможно?). Портал на SharePoint. Эконом.эффект, группы-лидеры инноваций, последние обсуждения, рейтинг активности. В общем, сразу видно. Я: Хотя это - борьба за рейтинг вместо реальности...

Лучшие по профессии и прочие подобные фишки. Но распространение опыта передовиков не делают, конкурсы лишь стимулируют инициативу выиграть.

Эффект управления знаниями 200 млн$ за два года Не только экономия, но и эффект увеличения выпуска.

Опять вопль в вопросах - а как заставить людей. Ответ - работали с ними, по-разному. Сетевые группы - есть старший, их не учили не готовили, выбирали опытных. Портал - структурная иерархия "как в интернете".

Владимир Баронов (Лукойл) Управление знаниями в российских компаниях (3)

Владимир Баронов - советник директора Лукойл-информ. Полное название доклада - Управление знаниями в российских компаниях - как сделать работу реально эффективной. Основная идея доклада - начинать управление знаниями надо с сетевых групп, обменивающихся предложениямми и ищущих повышение эффективности, преимущественно с малыми инвестициями. Это надо донести до людей и организовать их. И нельзя отдавать IT и HR, должны заниматься производственники. Наверное, он активно вовлечен в практическую деятельность, организацию управления знаниями, но рассказать и представить это - не получилось. Может быть, это эффект предыдущего доклада, где все факты были приведены и он не хотел повторяться. Может быть, эффект второго дня конференции. когда уже много докладов было услышано. Но в целом - не запомнилось. Жаль.

Далее - заметки.

Цель - экономический эффект. Управление знаний - они называют свою деятельность именно так, хотя можно называть бенчмаркингом или ище чем-то. Их это не интересуют, они считают, что это - именно управление знаниями.

С чего начинать? Практики в координатах Усилия-Эффект. Начинать надо с того, что при меньших услилиях - больший эффект.

Начинать надо с сетевых групп, обменивающихся предложениями и ищущих повышение эффективности. Приоритет у неинвестиционных, то есть не требующих затрат решений. Тем, кто спрашивает, а что будет когда такие идеи кончатся, они отвечают что идеи - всегда есть ("пять лет выжимаю и буду выжимать дальше"). Информационная поддержка, включая идентификаицию профиля при приходе письма.

Про другие праткики, типа разбора полетов или внутренней вики - да, это все возможные формы. Поле самой широкой деятельности. Но он не берется что-то рекомендовать.

Главное - управление знаниями нельзя отдавать ИТ или HR департаментам. Главное - донести до людей повсеместно.

К чему ведут дырки в управлениях знаниями (утащено у BP) "критические факторы успеха".

Направление и содержание	Никто не видит необходимости
Люди	Никто не работает
Процесс	Никто не знает как
Технологии	Нельзя распространить
Управление производством	Нельзя поддерживать

Текущий этап - распространить в массы, а не пугать карами.

Была колоссальная поддержка руководства. К сожалению, вице-президент не смог приехать на конференцию.

Путь - тот же, через продажу бизнесу и организацию сетевых обществ. Общались с Филлипсом - там не понимают, как про экономический эффект можно договориться с теми, кто оценивает, а у нас - почему нельзя договориться.

Виктория Солодкая - Эмоциональная и механизмы восприятия и передачи знаний (8)

Виктория Солодкая - бизнес-эксперт и издатель. Полное название доклада - Влияние эмоциональной сферы на механизмы восприятия и передачи знаний - Инь-янь knowledge management.

Доклад о ключевом факторе в управлении знаниями - правильной организации и модерации процесса деловых коммуникаций, общения. Именно этим она занимается, и об этом рассказывала. Очень энергично и по делу. Для эффективного общения надо, помимо информационной составляющей - включать эмоции. В нужных дозах. Было мало теории и очень много конкретных практик и приемов.

Две части презентации: одна - наполнена знаниями, другая, над главной мыслью - вкладываются эмоции.
Для адекватного восприятия знаний надо 3-5 ротаций, а их обычно не делают - и передачи не происходит.
Менеджмент абсурда, шок и эмоциональный шантаж
Включение эмоций в оценки: Обязательно-Желательно-Супер, ПМИ - Плюс-Минус-Интересно
Техники
- SMART - конкретная, измеряемая, достаточная, реалистичная, во времени
- KISS - keep it simple stupid
- Морфологический ящик
- Стояние на голове, использование с другой целью
- Жесткий регламент: выступление на 3 минуты, письмо - на страницу
Позитивное мышление, "да, и" вместо "да, но" на предложения - это сложно, требуется жесткая модерация
Метод 6 шляп при обсуждении для структуризации и продуцирования знаний
Два принципа: работайте в цейтноте и ищите позитив, на негатив укажут

Все это в высоком темпе и с примерами, но без детальных объяснений - интересующийся найдет материалы. И есть много других эффективных инструментов. Ищите. пробуйте, используйте.

Далее - заметки.

Люди хотят зарабатывать на управлении знаниями, а начинают терять. Пример интранета в фармацевтической компании - три совещания по полдня, уволили руководителя проекта. Потом жесткой модерацией пары совещаний повели в нужное русло.

Совешщания, где не получаешь знаний. Надо задействовать эмоции.

Белый-знания, черный-эмоции.

Одна из причин неудачи внедрений - проблема восприятия и передачи новых знаний.

Один из инструментов преодолеть - эмоции. Надо на них работать. Две части: одна - наполнена знаниями, другая, над главной мыслью - вкладываются эмоции.

Менеджмент абсурда... Как донести знания. Для адекватного восприятия - минимум 3-5 ротаций. А их не делают. И потери информации.

Было мероприятие - маркетологи крупных фармацевтических компаниях. С 8 утра до 2 ночи, по группам, и получилось как-то... openspace тренинги

Что работает как включение эмоций

Обязательно-Желательно-Супер
ПМИ: Плюс-Минус-Интересно
SMART - конкретная, измеряемая, достаточная, реалистичная, во времени
KISS - keep it simple stupid
Выступление - на три минуты, письмо - на страницу
Морфологический ящик - возможности и черты
Да, И вместо Да, но -- очень сложно, жесткая модерация
Техника стояния на голове
Использование с другой целью
Метод 6 шляп

Два принципа

работайте в цейтноте,
ищите позитив, на негатив укажут

6 шляп (стащить описание в инте) - я нашел, например, здесь http://kolesnik.ru/2005/de-bono-six-hats/ Есть превалирующие шляпы. Каждому раздают и каждый должен быть сосредоточен на своей шляпе. Если модератор справляется, то за час дискуссии группа продецирует много полезного знания.

Есть много других инструментов, помните, управляйте знаниями через управление эмоциями

ИТ-компания: через неделю будет очная аттестация по CISCO надо подготовиться к аттестации очная сотрудников.Вычленили структуру, ситуацию. Сделали аудитору жесткий путь. Рабочая группа подготовки - сократили от 15 до 7 человек. Надо малыми ресурсами на аврале. Руководитель - вел содержалку, она - модерировала. Выстроили проектную работу по этапами и с жесткой модерацией. Успели.

Эмоциональное включение аудиторов, клиентов, совет директоров. Методы: Шок и эмоциональный шантаж, включение на позитив и только это, Троекратное погружение, и вся психология влияния...

Дмитрий Орехов (СОМАР) Технология Assumption Based Planning (5)

Дмитрий Орехов - Член Гильдии Маркетологов, Комитет по инновациям СОМАР. Полное название доклада - Найти то, не знаю что! Поиск решения в условиях недостатка информации. Технология Assumption Based Planning.

Дмитрий совместно в Вадимом Ширяевым вместо запланированного доклада попробовали провести мастер-класс, показав технологию в действии. В целом получилось относительно удачно, во всяком случае представление о технологии дало больше, чем просто рассказ. Сама технология заимстована в американской армии, где применяется для выработки решений в условиях недостатка информации и ограничений по времени. Суть технолгогии в следующем.

Планирование всегда осуществляется в некотором контексте, предположениях о развитии событий. На некоторой идее. Составляющие (предположения) этого контекста следует выписать.
Надо сформулировать уязвимости, которые могут привести к альтернативным сценариям развития событий. Просто отрицание - не уязвимость (это вариант "сам дурак"). Уязвимости - на том же горизонте планирования.
Для уязвимостей - выписываем индикаторы, показывающие начало их реализации. То есть уязвимости - не повод отвергать идею.
И уже в этом контексте составляем основной план: мы считаем, что события пойдут так, наша цель - эта, поэтому будем действовать так.
И составить план Б: если такие-то индикаторы сработают, значит события идут по-другому и мы будем действовать так...

Первые три стадии можно делать методом мозгового штурма, по их практике за 35 минут появляется 70-100 суждений. Остальное - по обстоятельством, тоже может быть штурм. А кроме основного плана - появляется список вопросов к аналитикам для проверки. В целом - понятно и вполне рабочий инструмент.

Далее - заметки.

ABP Assumption-Based Planing. Мастер-класс. Что на фото (колея в Помпеях).

Непробиваемая стена, не договариваются, решение не проводится, не работает. Типовые фразы - собирают много лет.

Нельзя доказывать, вместо этого - давайте обоснуем и выберем лучшее решение. Очень много best practice - от армии (американской)...

ABP в 1989 в США. 5 стадий планирования.

важные предположения
уязвимости
индикаторы для уязвимости
основной план
план Б

Важно - накрыть уязвимости индикаторами. Это можно сделать быстро, мозговой штурм.

Предположение принимается, если возможна интерпретация. То есть можно сформулировать другими словами.

Пример - Предположение: Число студентов МБА вырастет в следующем году. Уязвимость - стало слишком много российских школ - альтернативный взгляд. А "нет не вырастет" - не уязвимость, это разновидность "сам дурак". Важно - уязвимость на том же горизонте планирования. Вариант - Денег не будет, финансовый кризис, ограничат выезд, поедут не туда.

Классически варианты - запинали идею, много уязвимостей. А надо - найти индикаторы, которые могут опровергнуть уязвимость. Важно - релевантные. Пример - Доллар дешевле Евро. Образование там престижнее (хотя вопрос субъективный). Запинали уязвимость.

За 35 минут - от 70 до 100 суждений, липкие бумажки чтобы группировать.

В результате получается основное решение, плюс требования к аналитикам - что надо узнать. И резервное решение.

Практика. Едет поезд, 5 платформ - 5 автобусов, один охранник, на какой платформе. Ответ первый. Смотрит назад - поезд вперед едет. Правильный ответ - второй, первый видит вперед, остальные - в зеркало заднего вида. Предположение что увидит только через зеркала, и вообще они не слишком корректно вопрос задавали - ожранник же не только в кабине сидеть может.

Не смотря на технику, предположение все равно фактом не становится. Поэтому план Б. Для разгадывания загадок не годится.

Стас Фомин (CUSTIS) Оранжерея знаний с MediaWiki (5)

Стас Фомин - заместитель директора по информационным технологиям компании Заказные ИнформСистемы (CUSTIS).

В докладе была представлена MediaWiki с нашими расширениями как эффективная платформа для управления знаниями. К сожалению, там очень не хватало структуры и важных для аудитории концептуальных тезисов. Потому что большая часть аудитории - она думает об инструменте, который они будут не просто сами использовать, а внедрять в своей организации, обучать других. Стас двигался в эту сторону, я видел, но - недостаточно. Надо было показать людям результат против затрат. Явно рассказать про аспекты, связанные с людьми, соотнесестие их с инструментом, рассказать - для чего можно исптользовать функционал. На конференции - бизнес-аудитория, ей надо было это, а его - не было. Но - могло быть, я думаю, материал Стаса можно было донести до не ИТ-слушателей. Только надо подробнее, больше якорей в их мир, больше концепций, меньше подробностей. Собственно, я пишу это в аннотации чтобы как-то исправить.

А еще - надо сказать что MediaWiki - бесплатный универсальный движок, на котором сделана wikipedia и который мы не продаем и не внедряем за деньги, а просто используем. О том, что уровень использования может быть очень разный, это зависит от организации работы и это надо было показывать с бизнес-примерами. При этом в разных подразделениях, в зависимости от задач и продвинутости могут быть разные уровни использования, но на общей платформе и с общими преимуществами. Ну и о том, что ограничение доступа - оно тоже есть.

Если обобщать, то одна из причин - очень большой разрыв в стиле жизни, если можно так сказать, между Стасом и аудиторией. Стас - он живет в передовом завтра, многое из того, что он использует в повседневной работе для меня и многих других у нас в компании и вообще в IT - будущее. Но дистанция небольшая, поэтому нам интересны те пути, которые туда ведут, интересны подробности. А там аудитория - сильно дальше. Не вся, часть людей - в контексте, они спрашивали и интересовались, но в целом их - меньшинство. Поэтому им интересны не детали пути и отдельные цветы в оранжереи знаний, а соотнесение этой оранжереи на концептуальном уровне.

Елена Тихомирова (E-Learning) Профессиональные сообщества как современный инструмент управления знаниями (6)

Елена Тихомирова - генеральный директор центра E-Learning. Доклад был чисто практический. Немного ликбеза, зато success story с реальной практикой. История как Елена организовывала свое сообщество и как оно живет. Сообщество - профессиональное, но не для рекламы и не для продвижения своего продукта. Ей было интересно - что получится в целом. Сейчас она знает. Получается ощущение рынка и вообще общего информационого поля. Можно обкатать свои мысли. Можно наоборот, извлечь полезные идеи, за пару лет существования она сделала 3 востребованных продукта в савоей области, узнав что у людей, оказывается, есть некоторая потребность. А еще - знает цену. Два-три часа в сутки в период раскрутки, потом - поддержка: модерация, поддержание диалога после отпусков (август, январь) - иначе затухнет, антиспам, поддержка правил. Для раскрутки и привлечения еще нужно, чтобы был какой-то контент, который участники могут унести, и желательно - оригинальные, а не просто надрганные общеизвестные вещи. А чтобы поддержать активность и обмен идеями она раз в неделю делает часовой бесплатный вебинар. По инструменту (были вопросы) - она делала на ning, но сейчас бы его не выбрала, потому что раскрутившись стал сильно хуже, вроде сейчас хороший - elg.

Далее - заметки.

Сообщество внутри и снаружи. Умение и способность организовать обсуждения. Чувствовать рынок вокруг.

История про свое сообщество. Закрытость - она мешает компании. Пример - Старбакс опросил клиентов в твиттере, и дальше - пошли обрабатывать. Успешно, появилось несколько оригинальных продуктов.

Как создавать сообщество.

Цель
Модератор (выявляет активных и активность стимулирует). Реально не совсем это все-таки.
Что-то бесплатное, например, документы которые можно унести. Желательно - самими участниками
Постоянное поддержание диалога. Август, Январь - расшевелить потом.
Не спамить. Базовая модерация + отслеживать новых участников.

2-3 часа в сутки на раскрутку. Бесплатные вебинары час в неделю - вытаскивает мысли и идеи. Сделала 3 востребованных продукта - послушав, в чем потребность.

Цель ее - продвижение электронного обучения в массы.

Сделали на ning (он стал платным), есть хороший elg

Правила - через 3 недели сделали, правят по прецедентам. Плюс - ревью регулярное, как бы чего не завелось.

Сегодня - все равно делала бы на отдельном ресурсе, хотя есть дубли-группы в контакте и на facebook. Потому что хочет контроль.

Слабые доклады

Дмитрий Костик - Современные решения для управления знаниями (1)

Дмитрий Костик - генеральный директор и основатель компании Kodisoft, Киев.

Это была реклама, анонс того, чего нет. Но в стиле "это будет как у лучших" - и крутили рекламу этих лучших. Сухой остаток состоит в том, что СОМАР решил дополнить свою практику новогодних встреч online-информацией с помощью специального ПО, по идеям - аналогичного Консультанту, только двухстороннему - не только распространение, но и сбор. Почему нужно специальное ПО - не обосновано, так решили. И под это дело нашли исполнителя. Срок проекта - март 2011. А дальше была задача - представить, что все будет хорошо. Что директор и сделал на примере ролика от CocaCola про заказную программу разработки дизайна бутылок. Правда, удалось плохо, инфа до людей просто не дошла, ее рассказывал Ширяев на вопросах. А сам доклад был воспринят как непонятная тупая обязаловка от спонсора конференции.

Далее - заметки.

Дима - очень молодой. Мальчик, умеющий продавать. Уверен, что деньги - единственная мера успешности програмного обеспечения. ROI.

Какое нужно ПО.

Для пользователей, а не компьютеров. Нет - руководствам пользователю. Нет - тренингам. Интуитивно-ясный интерфейс.
Каждому продукту - свою программу. Не надо коробки, это неправильно. Я: вопреки стандартным мнениям, если не можешь что-то опровергнуть доказательно - постулируй свою точку зрения и сделай вид, что иных просто не существует.

Визард форевер вместо графического редактора и свободного интерфейса. Впаривание. Online обсуждение. Технологии разработка под потребности. Думает, это увеличит ROI :)

У них в компании - ни одного sales, выбирают их. На самом деле, под этим понимает, что нет обзвонки клиентов.

Это была реклама.

Теперь по управлению знаниями... Увы. Очевидность на уровне примитивного популярного изложения. Вики... Процесс - познание, проверка достоверности, осознание, воспроизведение и память. Результат - актуальные знания, мнения других, обмен знаниями. Архив и удобная история.

Главные ошибки существующих систем. Знание не равно данным. База данных конкурентов - не знания о работе. Универсальность губит. В смысле запихивания в один шаблон.

Инструмент - в конкретных знаниях. Блокнот - бланк (структурирование), шаблон, дальше - сомар+кодисофт. Это тоже реклама получается. ПО, маркетинг. Для маркетологов.

Нравится им apple. Там можно за 1$ купить любое ПО. А в других что, такого нет или они не знают?

Где-то ближе к началу был рекламный ролик про заказную программу CocaCola для дизайна бутылки. С типичными рекламными приемчиками. Сравнивали с обычным графическим редактором, напирая, что в нем тяжело рисовать. Правда суперальтернативу этому - не показали, мнение что у клиента сформируется вывод, будто редактор - отстой, а содержание он забудет. А в новой системе показывали фишки, у редактора отсутствующие в принципе - типа согласования проекта. С моей точки зрения - одна из реклам, вызывающих отвращение к авторам, считающим остальных за дебилов.

Дальше пошли вопросы и подключился Ширяев. Вопросы были резко негативные - потому что неприятно понимать, что тебя держат за дебила. Ширяев это как-то спасал, но не слишком.

Вопрос - покажите мне программу, что она делает (мне из доклада было четко понятно, что программы нет, хотя открытым текстом сказано, наверное, не было). Ответ от Ширяева - главное - сотрудничество, программа это делает. Кто хочет - Дима - покажет. Отдельно.

Владимир Зинов (АНХ) Управление знаниями как интеллектуальными ресурсами компании (2)

Владимир Зинов - декан факультета инновационно-технологического бизнеса АНХ. И ряд других регалий. Занимается всякими инновационными проектами, ищет проекты для финансирования из инновационных фондов. В моем восприятии - достаточно типичный чиновник. Ему, возможно, есть что сказать, если бы он говорил о практике, но в докладе этого не произошло. Потому что он говорил о теории, которую представлял как относительно очевидные списки буллетов. Плюс по ряду вопросов позиция, с моей точки зрения, в корне неправильная, но свойственная нашему государству.

Далее - заметки.

Нравится термин интеллектуальные ресурсы, а не управление знаниями. Сокращение области - не все знания являются интеллектуальными ресурсами. Важно переводить знания в организационные формы, чтобы отчудить от конкретных лиц. Я: заполнение карточек в магазине (пример не помню из кого) - классический прмиер переведенного в оргформу и утраченного знания.

Обзор курса который читает у себя MBA. Как-то ничего интересного, я даже записывать не стал. Потому что программа общего вида.

Предыдущий доклад (Гавриловой) про инженерию знаний очень заинтересовал. Потому что госкомпании обязаны создать у себя структуры управления знаниями и обзавестись всеми атрибутами. Поумнеть по приказу. Я: в общем-то все ничего, если бы по роду деятельности - декан, инновационные проекты он не был бы обязан быть в курсе, тем более, что это в СПбГУ происходит.

Немного про обоснование инновационных продуктов. Стоимость продукта растет по ходу проекта. То, что главная премия от инновационного продукта у менеджера, а не у автора - правильно. Автор часто сам не подозревал, а менеджер рискнул и вложился :)

Я: При таком подходе не удивительно, что его очень беспокоит охрана знания у организации - хорошо бы работник не смылся. И жаль, что уже давно не крепостное право. В общем он живет в очень странной вселенной...

Два года ездит на Селигер и, быть может, это самый замечательный проект Кремля. Сформлировать идею и взлететь. Роснано как замена министерства науки, которое не справляется.

У них лежит ярд, непонятно куда инвестировать. Потому что те, куда хотят инвестировать - не хотят отдавать долю в устаном капитале. А те, которые хотят отдать - проблема найти экспертов, которые бы гарантировали результат. Я: Небось и не найдут, потому что эксперт с гарантией - он же денег при успехе захочет или вообще сам вложится.

Константин Дорофеев (РосАтом) Интеллектуальная собственность как инструмент развития компании (2)

Константин Дорофеев - Советник дирекции Госкорпорации «Росатом». Полное название доклада - Система управления интеллектуальной собственностью и знаниями как инструмент развития компании. По мысли докладчика, развитие заключается в увеличении активов, капитализации. Поэтому знания надо выявить, превратить в интеллектуальную собственность и поставить на баланс. С таким замечательным развитием бизнеса в наших правилах бухучета и вообще нормативных документах - проблемы, но с этим они работают. Собственно, все.

Далее - заметки.

Для начала - теория, интеллектуальная собственность как часть активов. В постиндустриальной экономике. Проблема - в том, чтобы топы почувствовали вкус к нему как способу ведени бизнеса. Уровни проблемных зон от Разработчиков до Государства и Мира.

Много слов про регулирование и нормотворчество, во взаимодействии с другими госгигантами. Я: В общем он в курсе подробностей и проблем в этих местах, там работает. Но проблемы - особенности государства, у него везде такие особенности, и что?

Идея - надо управлять знаниями - будем защищать интеллектуальную собственность. Делать из знаний бренд. Я: этот путь кажется странным, но, как мне подсказали, в Росатоме может быть проблема с работой с рацпредложениями - так просто не протолкнешь, взорвется, а управлять знаниями - требуют.

Инвентаризация - нашли объект НМА случайно. А потом - переоценка, очень хотят.

Денис Волков (eLearning) Практика построения системы управления знаниями в компании (3)

Денис Волков - заместитель Генерального директора Центр eLearning (Центр развития электронного обучения). Его практика из управления знаниями - из консалтинга Oracle, где он был начальником управления и KM-лидером. С тех пор он стал консультантом именно по управлению знаниями и учит этому других. Доклад и презентация в стиле картинок и лозунгов. И простых известных приемчиков из книг, типа повесить доску рядом с кулером.

Далее - заметки.

Опыт из консалтинга Oracle - начальник управления. KM-leader

Слайды в стиле картинок и лозунгов. И сам доклад - тоже некоторые лозунги, слабо провязанные. Уже тренер с лозунгами. Не практик.

Производительность против Эффективности. Я: На самом деле примеры противоречат - Форд не просто делал авто, он продавал их по 1000$.

Управление знаниями - работа со знаниями ради эффективности предприятия.

Ресурсы, Знания, Время - претворить в деньги. Это задача.

Интеллектуальный капитал, Процессы и Люди, Технологии - классика треугольник. Сближать вершины, увеличивать общую область, повышать капитализацию. Через обучение. Я: И потом учитывать обученных людей как НМА.

Дополнительные области управления знанием: рассказ историй, наставничество, учет интеллектуального капитала, анализ социальных сетей, удержание знаний.

MindManager. Решает все задачи цикла управления знаниями. AAR (After Action Review).

Идеи - повесить рядом с кулером доску.

Ответы на вопросы - гораздо полезнее доклада.

AAR как средство решения проблем.

Пример реальный - как сперли знания одной молочной компании, передали конкурентам делая проект для них и получили большую прибыль.

Максим Гирин (СОМАР) Ментальные карты - mind-maps (3)

Максим Гирин - президент комитета по образованию СОМАР, Член Совета Гильдии Маркетологов. Доклад был относительно очевидный и состоял из относительно популярных материалов и призывов реисовать mindmap. Потому что они поясняют, что есть на самом деле. Очень поверхностно. Реальных примеров - не было. По инструментам и способам тоже особой информации не было, только про MindMapManager - вроде платный и mindmap explorer for SharePoint portal. Реально в докладе не было ответа на главный, по-моему, вопрос - чем это, все-таки, лучше списков (кроме возможности раскрывать пункты). И где все-таки область их практического применения. Потому что в докладе это - типично маркетинговыми приемами было подменено, сначала говорили про необходимость всяких образов и шаблонов и адекватное представление того, как у человека в мозге уложено, а потом - предложили использовать mindmap, как будто именно таким образом в мозге все и уложено. Лично у меня уложено по-другому, сложнее, и мясль - не иерархическая и не линейная.

Далее - заметки.

MindMapManager

В общем, достаточно очевидно. Про связь двух полушарий. И мм

Большие объемы разнородной информации... и сложность поиска.

Интуитивное понимание.

Данные - Информация - Знание - Мудрость.

Стандартный путь. Простой поиск не даст результат. Я: А ММ - даст хаха.

Идея - место ММ в голове. Я: не фига, там гибкая классификация (у меня).

Запоминаем образы и связи... внимание 5+-2 цели, дальше - по связям. Книгу помнят образами, а доклады - буквами. Я: натянуто...

Тест - цвета написаны не теми словами, к середине обнаруживают это и теряются от неврно посталенной цели - что просили, называть цвет-слово или цвет-буквы

мм позволяет к надписям привязать образы и таким образом дополнительно нагружать картинку, в этом как-бы суть. Я: На самом деле - очень условно, потому что про ярлыки надо помнить. Это якоря.

Вариантность мышления, различие ассоциаций. Говорит, про счастье нефтяники написали n ассоциаций, а на проф.термин - сильно больше, и разных, хотя вместе работали.

Рисуйте свои мм.

Боинг - ручной мм для управления самолетом - вместо талмудов.

Категоризация информации через мм.

Выводы - SharePoint нужен, Forever. MM explorer for Sharepoint - чтобы категоризировать. И для руководителей тоже.

Карты о чем говорят спикеры - тоже применяет.

MM-шаблоны, например под swot-анализ. Или для личного развития по какой-то технике, тоже.

Я: не думаю я так, списками. Сложнее. Как фреймы внешних знаний, шаблоны - может быть, но шаблоны я тоже не использую. И не понятно, как эти самые шаблоны связаны с мозгом. Передернуто тут техниками впаривания. Говорят про мозг (чистые продукты), а вывод - мм с шаблонами, где связь с проблемой отсутствует.

Конференция Управление знаниями - 10.2010

Содержание

О конференции в целом

Что мне дала конференция

Участники и организация

Что такое управление знаниями

Какие были доклады

Резюме докладов

Управление знаниями - теория

Практики об управлении знаниями

Слабые доклады

Теория управления знанием

Ларри Пруссак - Ведущие мировые практики управления знаниями (6)

Дэвид Гриффидс - Управление знаниями - трудный ребенок (5)

Ник Милтон - Оптимизация проектных решений с помощью управления знаниями (6)

Татьяна Гаврилова (СПбГУ) Извлечение и структурирование знаниями: основные ошибки (8)

Татьяна Андреева (СПбГУ) Влияние управления знаниями на результаты деятельности (5)

Валентин Матохин (ТЕКОРА) Активизация и использование интеллектуального потенциала (7)

Дэйв Сноуден - Управление знаниями с минимальным управленческим вмешательством (4)

Стивен Манн - Психология успеха (5)

Дмитрий Песков - Навигация по знаниями и компетенции (9)

Михаил Кожаринов - Решения проблемы передачи знаний в компании (5)

Константин Попов (AstraZeneca) Роль Business Intelligence в системе управления знаниями компании (4)

Практики управления знанием

Александр Сазанович (МИРБИС) Ключевые факторы конкурентоспособности в экономике знаний (7)

Вадим Ширяев (СОМАР) Техника обмена знаниями Flash-Point (7)

Максим Шматов - Создание и управление знаниями - технологии ТРИЗ (5)

Александр Зинченко (Оборонпром) Управление знаниями в Системо Мысле Деятельностном подходе (школа Г.П.Щедровицкого) (9)

Сергей Зуев (Лукойл) Управление знаниями в Лукойл (4)

Владимир Баронов (Лукойл) Управление знаниями в российских компаниях (3)

Виктория Солодкая - Эмоциональная и механизмы восприятия и передачи знаний (8)

Дмитрий Орехов (СОМАР) Технология Assumption Based Planning (5)

Стас Фомин (CUSTIS) Оранжерея знаний с MediaWiki (5)

Елена Тихомирова (E-Learning) Профессиональные сообщества как современный инструмент управления знаниями (6)

Слабые доклады

Дмитрий Костик - Современные решения для управления знаниями (1)

Владимир Зинов (АНХ) Управление знаниями как интеллектуальными ресурсами компании (2)

Константин Дорофеев (РосАтом) Интеллектуальная собственность как инструмент развития компании (2)

Денис Волков (eLearning) Практика построения системы управления знаниями в компании (3)

Максим Гирин (СОМАР) Ментальные карты - mind-maps (3)

Навигация

Поиск